Привычки мышления. Зал интеллектуальных тренажеров для мозга - Хань Янь

В целом необходимо «выровнять познание» — через обмен справочной информацией, понимание предыстории и последствий событий, и через другие методы позволить обеим сторонам установить консенсус относительно общего дела, заполнив пробелы в дальнейшей коммуникации.

Говоря конкретнее, вы можете сначала использовать «окно Джохари», чтобы создать фреймворк и понять, какую информацию нужно разделить между вами и другой стороной. Окно Джохари — это диаграмма с четырьмя квадрантами, построенная по двум осям: «я знаю — я не знаю» и «другая сторона знает — другая сторона не знает». То, что знают обе стороны, — это открытая зона; то, что я знаю, а другая сторона не знает, — это скрытая зона; то, что я не знаю, а другая сторона знает, — это слепая зона; а то, чего не знают обе стороны, — это зона неизвестности. Следующий шаг — активно предоставлять соответствующую информацию и спрашивать другую сторону, совпадает ли ее понимание дела с вашим, стараясь расширить открытую зону и сократить скрытую, слепую и неизвестную зоны. Необходимость утверждения взаимопонимания невозможно переоценить, особенно когда люди сотрудничают впервые, потому что мы легко можем домысливать за других, принимая свое понимание ситуации за реальное положение вещей.

Отдельно отмечу, что менеджерам компаний нужно особенно остерегаться «проклятия знания». Менеджеры обладают большей информацией и перспективами, чем линейные сотрудники, у них более богатый ситуативный и жизненный опыт, им трудно мыслить с позиции других, поэтому менеджеры часто жалуются, почему сотрудники не понимают многих простых вещей.

Менеджерам особенно важно обращать внимание на информационную асимметрию в компании и устранять ее, максимально снижая «проклятие знания». Например, культура управления знаменитой стриминговой платформы наставляет лидеров активно признавать ошибки и брать на себя ответственность: только так можно позволить сотрудникам свободно высказываться, делиться своими точками зрения и идеями.

Эта компания также поддерживает интенсивный темп коммуникации: не только каждый сотрудник может задавать вопросы топ-менеджерам, но и топ-менеджеры в любое время и в любом месте напрямую спрашивают мнения сотрудников. Кроме того, данная платформа изобрела различные технологии и инструменты, помогающие всем делиться информацией, облегчая «выравнивание познания». Этот подход теперь применяется многими компаниями: например, основатель Toutiao [9] Чжан Имин рассказывал, как его команда училась методам управления этой стриминговой компании.

Теперь давайте вернемся к вопросу для размышления в начале этой главы: потенциал мозга большинства людей развит только примерно на 10 %. Считаете ли вы это утверждение правильным?

На самом деле это утверждение ошибочно. Это популярное «заключение» с точными цифрами чуть не свело с ума нейробиологов. Результаты многих релевантных исследований опровергают это утверждение, но в соответствующих опросах 66 % людей согласны с ним.

Почему это утверждение так популярно? Потому что миф о том, что мозг развит только на 10 %, согласуется со стремлением людей к развитию интуиции, творческого начала и других душевных качеств, и также используется для обоснования необходимости медитации, йоги, духовного роста и прочих практик. Это утверждение больше похоже на «лицензию», позволяющую нам фантазировать о безграничных возможностях, заключенных в человеческом потенциале.

Но на самом деле мы должны осознавать, что в отношении себя, других и мира мы все находимся в состоянии «динамического невежества». Признание невежества — это не что-то постыдное. Признание невежества — это начало вашего прогресса. Только встречая эту реальность более смиренно, постоянно сохраняя открытое отношение к обучению, есть шанс принять дары, которые приносит вам неизведанный мир. Вы должны помнить: закрытый крышкой стакан никогда не сможет быть наполнен.

[7] Автор концепции «эффект Google», патриарх социальной психологии. Его последняя работа «Природа человеческого сердца» использует психологическую науку для разгадки «кода человеческого сердца», предоставляя нам набор минималистичных инструментов мышления для понимания сложной человеческой природы и поведения. Перевод этой книги на китайский был организован Cheers и опубликован издательством Zhejiang Education Publishing House. — Прим. ред. кит. изд.

[9] Крупный китайский агрегатор новостей и контента с рекомендательным алгоритмом на основе искусственного интеллекта. — Прим. ред.

[8] Известная китайская детская песня Liang Zhi Lao Hu. — Прим. ред.

02

Чем больше боишься проиграть, тем чаще ошибаешься: как сгладить врожденное неприятие потери

Печаль потери чего-либо в разы сильнее радости от получения того же самого.

Тренировка навыков мышления

Есть игра «подбрось монету». Ее правила таковы: если выпадет орел, игрок выигрывает 10 юаней; если решка — игрок проигрывает 50 юаней. Как вы думаете, сколько людей захотят играть в эту игру?

Сколько людей захотят играть в эту игру, если изменить правила игры: при орле выигрыш 50 юаней, при решке проигрыш 50 юаней?

Снова изменим правила игры: при орле выигрыш будет 100 юаней, при решке проигрыш — 50 юаней. Сколько людей захотят играть в эту игру?

На самом деле, даже с изменением правил, даже когда возможный выигрыш при орле в два раза превышает возможный проигрыш при решке, большинство людей все равно не захотят играть в эту игру. Потому что по сравнению с возможной выгодой люди больше обращают внимание на потенциальные потери. Да, такой выбор кажется нерациональным и непопулярным, но, по сути, подобные «игры в монету» — обычное явление на работе и жизни.

На работе мы часто сталкиваемся с моментами непростого выбора. Например, вы только что прошли испытательный срок в компании A и успешно получили там постоянную должность, и вдруг компания Б неожиданно высылает вам офер. Зарплата и перспективы развития, предлагаемые компанией Б, лучше, чем в компании A.

Ваши друзья поощряют вас перейти в компанию Б, но вы колеблетесь: «Я прошел много раундов собеседований, чтобы попасть в компанию A, только что наладил работу, подружился с коллегами, могу стабильно работать. Стоит ли именно сейчас торопиться менять работу? Хотя компания Б крупнее и перспективы там заманчивее, не попаду ли я там под большее давление? Ради небольшого повышения зарплаты нужно заново вливаться в команду, снова проходить испытательный срок… настолько ли это выгодно?»

Друзья считают, что вы проявляете мнительность, но ваши сомнения перед выбором не означают, что вы нерешительный человек. Даже чрезвычайно умные люди часто колеблются между приобретением и потерей, боятся проиграть и понести убытки, боятся «потерять арбуз, подобрав семечко кунжута» [10].

История, произошедшая в компании Intel, — типичный случай страха неудачи.

Страх проигрыша — это врожденная реакция каждого человека

Легендарный предприниматель, бывший председатель совета