Привычки мышления. Зал интеллектуальных тренажеров для мозга - Хань Янь

директоров Intel Энди Гроув однажды рассказал о непростой проблеме, с которой столкнулся в 1985 году. В тот год Intel стояла перед трудным решением: стоит ли убирать производственную линию по изготовлению чипов памяти [11].

Нужно знать, что Intel начинала именно с производства чипов памяти и фактически была единственным их производителем в мире. И хотя в те годы это по-прежнему оставалось основным источником дохода компании, на рынке появилось более десятка конкурентов. Intel постепенно сдавала лидирующую позицию под натиском японских компаний аналогичного профиля, и многие клиенты и партнеры начали склоняться к выбору чипов памяти японского производства.

Таким образом, Intel оказалась перед трудным выбором в 1985 году: внутренняя команда компании разработала новый продукт под названием «микропроцессор» и уже добилась значительного прогресса в его продвижении. IBM уже решила использовать микропроцессор Intel в качестве ключевого компонента для своего новейшего персонального компьютера. То есть двумя основными продуктами Intel в то время были чипы памяти и инновационные микропроцессоры.

Доля японских компаний на рынке чипов памяти постоянно росла, за 10 лет удвоившись с 30 до 60 %. В то же время убытки Intel становились все больше, и хотя бизнес микропроцессоров переживал взрывной рост, он не мог компенсировать снижение общей прибыли компании из-за плохих продаж чипов памяти.

Внутри Intel разгорелась дискуссия. Руководство разделилось на три лагеря: одни предлагали превзойти Японию в производстве и построить новый гигантский завод для дальнейшего увеличения выпуска чипов памяти; вторые считали, что следует продолжать вкладываться в технологии чипов памяти, потому что именно здесь японцы технологически уступают Intel; третьи рассчитывали сделать ставку на предыдущую успешную стратегию компании, то есть на обслуживание специализированных рынков, в уверенности, что эта стратегия — залог успеха. Споры были очень острыми, и даже спустя несколько месяцев противостояние продолжалось без каких-либо конструктивных выводов.

Однажды председатель Энди Гроув и тогдашний генеральный директор Гордон Мур в офисе обсуждали это дело, они оба уже были измотаны внутренними спорами в компании. Поговорили немного, и оба замолчали. В этот момент Гроува вдруг осенило, он спросил Мура: «Если нас обоих уволят из компании, и совет директоров назначит нового президента, как ты думаешь, что тот выберет, столкнувшись с нынешней трудной ситуацией?» В этот момент Мур, изменив свою прежнюю нерешительную позицию, ответил: «Я думаю, новый президент немедленно заставит компанию отказаться от бизнеса чипов памяти».

Гроув тут же ответил: «Тогда почему бы нам не выйти через эту вот дверь офиса, притворившись, что нас уволили, а затем представить, что мы новоназначенные председатель и президент, снова войти через эту дверь и самим принять это самое решение?»

Именно этот разговор внезапно прояснил хаотичную ситуацию, с которой столкнулась Intel. Если анализировать проблему Intel с точки зрения постороннего человека, не подвергаясь влиянию различных исторических причин и внутренних и внешних факторов, то закрытие бизнеса чипов памяти было бы единственно верным выбором. «Что выберет новый президент?» — именно этот короткий вопрос изменил угол зрения Гроува и Мура на трудную ситуацию, помог им прояснить положение вещей. С момента реализации этого решения в 1985 году Intel постепенно завоевала рынок микропроцессоров — Гроув действительно принял невероятно правильное решение!

Вспоминая историю целиком, мы теперь понимаем, что фактически в отношении уже весьма успешного бизнеса чипов памяти вся управленческая команда Intel попала в ловушку, созданную психологическим механизмом «неприятия потерь». Синдром неприятия потерь относится к явлению, при котором люди, сталкиваясь с одинаковым размером прибыли и убытков, считают потери более невыносимыми. Когда мы прямо сравниваем или взвешиваем прибыль и убыток, кажется, что убыток влияет на нас сильнее, чем прибыль. В целом позитивные ожидания и переживания и негативные ожидания и переживания часто оказывают несимметричное воздействие на нашу психику.

Даже когда прибыль и убыток равны, люди все равно больше замечают убыток

Вот более наглядный случай, который может объяснить, почему при одинаковой величине прибыли и убытка мы более чувствительны к убытку и испытываем больший эмоциональный стресс.

Предположим, я собираюсь дать вам яблоко. Первый способ: я просто даю вам это яблоко. Второй способ: я сначала даю вам два яблока, а затем забираю одно яблоко обратно. Результат этих двух способов одинаков, в конце концов вы получаете одно яблоко, но второй способ, очевидно, сделает вас менее счастливым, потому что тогда у вас возникнет иллюзия потери одного яблока, что активирует психологический механизм неприятия потерь.

Психологи однажды провели эксперимент в университете. Они нашли студентов одного курса и дали половине из них по кофейной чашке с эмблемой университета. Вторая половина студентов могла только посмотреть и потрогать чашки, которые только что получили другие. Затем экспериментаторы попросили студентов, получивших чашки, продать их тем, кто чашек не получил, и попросили ответить на такой вопрос: «По какой цене вы готовы продать свою кофейную чашку или купить чужую кофейную чашку?» Результаты показали: цена, по которой первые готовы продать чашки, примерно в два раза выше цены, которую готовы заплатить вторые. Психологи многократно проводили этот эксперимент на десятках курсов нескольких университетов, раздав тысячи кофейных чашек, и результат был таким же. То есть, как только человек завладеет чашкой, он не готов легко от нее отказаться. А на покупку чашки, которой человек раньше не владел, он не спешит тратить деньги. Это говорит о том, что у людей на самом деле нет фиксированной оценки стоимости предметов. Когда людям приходится отказываться от какого-то предмета, степень их огорчения выше, чем степень радости при получении того же предмета.

Неприятие потерь легко вызывает у людей сильное желание сохранить статус-кво, что тоже своего рода инерция. Если вы не хотите отказываться от чего-то, потому что не хотите понести потери, вы будете избегать сделок, требующих такого отказа.

Позднее психологи расширили вышеописанный эксперимент. Они по-прежнему давали половине студентов курса кофейные чашки, а другой половине студентов — по большой плитке шоколада, причем цена кофейных чашек и шоколада была примерно одинаковой.

До получения этих предметов студенты проявляли примерно одинаковый интерес к обеим вещам, но как только они действительно получали кофейные чашки или шоколад и когда их просили обменяться полученным с другими, только 10 % были готовы это сделать. Это показывает, что психологический механизм неприятия потерь изо всех сил пытается помешать нам изменить статус-кво, даже если некоторые изменения довольно полезны для нас.

Люди обычно совсем не любят терять то, что им принадлежит. Нашей системе интуитивного мышления трудно принять чувство потери. Исследования показывают, что степень огорчения от