Настоящий CTO: думай как технический директор - Алан Уильямсон

Открыто и честно говорите о недостатках. Кто знает, возможно, именно эти люди помогут вам решить проблему. И прежде всего старайтесь получить от общения удовольствие и пользу – как бы вы ни готовились, всегда найдется что-то, что можно улучшить, и вы всегда сможете чему-то научиться.

Заметки с полей

Говорите «нет»

Опытный профессионал, проводя due diligence, никогда не запросит доступ, который может нарушить безопасность системы или внести какие-то изменения. Никто не хочет быть причиной сбоя. А вы должны обеспечивать безопасность, кто бы к вам ни пришел. В конце концов, вы всегда можете сказать «нет» и попросить уточнить, зачем нужен именно такой доступ. Возможно, есть другой способ получить тот же результат. Сообщите об этом генеральному директору и двигайтесь дальше.

Помните: желающих приобрести ваш бизнес может быть несколько, и в этом случае за короткое время вам придется провести не одну встречу с потенциальными покупателями. Не забывайте, однако, про свои основные обязанности. Клиентам по-прежнему нужно предоставлять сервис, командой нужно руководить. Делегируйте часть задач либо выделите достаточно времени, чтобы вы могли отвлечься. Проведение due diligence тоже может занять больше времени, чем вы предполагали, поэтому заранее составьте план на случай вашей занятости.

14.6. Передача полномочий

Рано или поздно наступит момент, когда вы будете передавать дела своему преемнику. К этому могут привести разные причины, например, вы поймете, что переросли свою роль или она больше не соответствует вашим целям. Еще одна причина, которую мы рассмотрим в этой главе, заключается в том, что в компании не может быть двух технических директоров. Как в классическом фильме 80-х «Горец» («Highlander»), останется только один.

В любом случае то, как вы передадите свои полномочия, станет финальным штрихом в вашем наследии и результатах вашего труда. Вам нужно, чтобы новый технический директор мог успешно работать. Даже если он переделает с нуля все, что вы создали, – пусть; это уже не ваша забота. Вы несете ответственность только за настоящее, а не за будущее, в котором вас нет.

Все свои решения вы принимали, основываясь на информации, которая у вас была на тот момент. Оглядываясь, с учетом всего, что мы с тех пор узнали, мы часто видим, что можно было поступить по-другому. Это не оправдывает необдуманные и спорные решения, но дает понимание ограничений, исходя из которых вы тогда действовали. О них необходимо рассказать новому техническому директору. Такие сведения важны для бизнеса, но самостоятельно о них не сможет догадаться даже самый проницательный CTO.

Как известно, отдел может только то, на что способны его сотрудники. Важно представить новому техническому директору каждого члена команды, подчеркнув его сильные и слабые стороны. Однако это не должно скатываться в обсуждение личных качеств. Можно взять результаты последнего ревью и отметить произошедшие с тех пор улучшения (или ухудшения). Это даст хороший инструментарий для обсуждения именно тех вопросов, которые помогут новому CTO быстро получить представление о команде.

Важно рассказать в общих чертах ваше видение дальнейшего пути компании. Это может показаться бессмысленным, ведь вас уже в ней не будет, а новый CTO может выбрать другое направление. Однако вы проработали в компании не один год, вы хорошо разбираетесь в особенностях бизнеса и имеете опыт решения различных проблем клиентов. Это понимание очень важно для вашего преемника, у которого нет этого контекста.

Кроме стандартного знакомства с техническими особенностями, как принято в большинстве случаев при передаче дел от одного руководителя к другому, покажите новому CTO все задачи, с которыми вы сталкиваетесь. Иногда советуют пройтись по 24 часам типичного рабочего дня, но для полного понимания вашей роли этого будет недостаточно. Поэтому откройте ваш календарь и пройдитесь по последним 30 дням. Можно немного рассказать о повторяющихся встречах, однако основное внимание уделите встречам с людьми, не входящими в состав вашего отдела. Это позволит новому техническому директору увидеть, кто и как будет с ним взаимодействовать. Рассказав о ходе (и результатах) каждой такой встречи, вы поможете ему начать разбираться в текущих проектах и проблемах.

По какой бы причине вы ни уходили из компании, это всегда печально, что совершенно естественно. Примите это и гордитесь тем, что вы сделали все возможное и направляли вашу команду. Если верить теории эволюции, все изменения – к лучшему, в том числе и смена руководства (хотя не всегда – как вы помните, Apple пришлось в конце концов вернуть Стива Джобса).

Ни в коем случае не напускайте тумана, даже если все сложно. Помните о команде, которую вы покидаете, – у нее должно быть грамотное руководство и возможность учиться. Готовя своего преемника, вы обеспечиваете их успешную работу.

14.7. Принятие полномочий

Обсудив передачу полномочий новому техническому директору, рассмотрим обратную ситуацию, когда вы вступаете в должность или получаете повышение. Предположим, что вам передали дела, как мы описали выше. Теперь вы предоставлены сами себе, команда ожидает от вас руководства, а начальство – что все продолжит работать и развиваться. Что теперь? Все просто – ничего не делайте.

Вам предстоит многое узнать о компании, поэтому не торопясь изучите ее, продукт, клиентов и сотрудников. На самом деле в первые 30 дней от вас ничего не ждут, а какие-то понимание и стратегия начнут формироваться только через 90 дней.

Сопротивляйтесь искушению делать изменения только ради изменений. Лучше вносите небольшие улучшения, если они стоят того. Присутствуйте на всех возможных совещаниях и просто слушайте и наблюдайте за участниками. Вспомните первую главу этой книги и Маверика, который целый час сидел и наблюдал за игроками в покер, и примените тот же прием – понаблюдайте за своей новой командой.

Проводите как можно больше индивидуальных встреч с членами вашей команды. На них я люблю задавать один вопрос, чтобы завязать диалог: «Если бы вы стали королем/королевой на день, что бы вы поменяли или исправили?» Ответы будут совершенно разными, в зависимости от того, как конкретный человек видит ситуацию. Большинство из них будут содержать возможные действия, и они, даже незначительные, помогут вам понять, что важно для тех, кто занимается непосредственной работой.

Не предлагайте решений или гарантий. Могут быть веские причины, почему все организовано именно так, а не иначе, и вы, вероятно, их выясните. Пока же вам нужно слушать, впитывать информацию и составлять общую картину.

Чарльз Мун (Charles Moon), который работал техническим директором / руководителем отдела исследований и разработок во многих организациях, дает отличный совет: «Будьте внимательны к внутренней политике, поскольку вас могут окружать те, кто поддерживал предыдущие технические решения. Старайтесь относиться к ним как к положительным изменениям, связанным с развитием технологий и рынка».

Как мы уже говорили в предыдущих главах, познакомьтесь с другими руководителями. Ваше положение новичка, когда вы еще не обязаны знать все тонкости, дает вам возможность без стеснения задавать самые базовые вопросы. Пользуйтесь этим.

Итоги

• Участие в сделке по продаже может отнять много сил и времени, если не знать, как правильно организовать свою работу.

• Покупка небольшой компании может принести значительную и быструю выгоду, но только если вы как можно быстрее интегрируете или начнете использовать приобретенный актив.

• Архитектура, упрощающая интеграцию, открывает вашей компании дополнительные стратегические возможности.

• Due diligence – это не допрос, а беседа, имеющая конкретную цель.

• Для принятия высокоуровневых стратегических решений необходимо представить результаты due diligence в форме, понятной людям, не являющимся техническими специалистами.

• Принимая дела у предыдущего технического директора, слушайте и изучайте его задачи и проблемы, а не старайтесь как можно быстрее все изменить.

• Передавая свои полномочия новому техническому директору, важно настроить на успех всех сотрудников, включая вашу команду.

Проверьте себя

Что из перечисленного ниже вы уже сделали?

• Готовы в любой момент без предварительного уведомления представить положение дел в компании в реалистичном, но при этом оптимистичном