Учение SayNo. Откажись от страха, оправданий и сомнений. Начни жить по-настоящему - Say No

в состоянии полного упадка. Он насчитывал лишь три-четыре здания выше четырех этажей (кажется, пятиэтажное здание было самым высоким). Одно из них – отель Intercontinental, где я остановился. Название звучало громко, но на деле это был мотель уровня тех, что стоят вдоль американских шоссе. Все в отеле было крайне примитивным, а перед зданием с раннего утра и до поздней ночи толпились десятки нищих.

Человек, с которым меня познакомил посол в Бельгии, был высокопоставленным военным. Во время нашей беседы он задал мне неожиданный вопрос: «У вас в Корее много конкурентов?» С его стороны это был вопрос о том, уверен ли я, что смогу успешно продавать их товар в своей стране. Мой ответ был прост: «Конкурентов нет. Есть только враги, которых нужно уничтожить». Этот ответ вызвал у генерала громкий смех. Через два дня я заключил контракт.

В бизнесе у меня никогда не было друзей в той же отрасли. Я никогда не считал людей из своего сектора союзниками и уж тем более не пытался стать их другом или объединиться с ними. Именно поэтому меня недолюбливали, но я горжусь тем, что никогда не занимался подлостью или клеветой. Более того, я никогда не унижал и не критиковал конкурентов.

Мое оружие в борьбе за победу было следующим: цена, качество, сервис, честное управление, а также строгая политика, направленная на обучение сотрудников, чтобы они могли встать на ноги самостоятельно. Это были мои мины, гранаты, острые ножи и ядовитые стрелы.

Однажды произошел такой случай. Корейская компания занималась эксклюзивным импортом продукции дочерней фирмы японского конгломерата. Однако их менеджер по продажам, некий S, уволился, основал собственную компанию и перехватил эксклюзивные права на импорт. Президент этой корейской компании был моим знакомым. Несмотря на случившееся, он не проявил большой злости: трагедия в торговом центре «Сампун», где он потерял ребенка, лишила его сил бороться.

Несколько лет спустя я встретился с руководителями дочерней фирмы японского конгломерата и предложил им гарантии по ценам (я никогда не очерняю конкурентов, говоря только фактами и цифрами). В результате я отобрал эксклюзивные права у S и передал их компании J, в которой я имел влияние. Когда S узнал об этом, он позвонил мне и сказал: «Я когда-нибудь тебя убью». Я ответил: «А ты забыл, как сам забрал бизнес у своего начальника?»

(Спустя несколько лет я сам стал мишенью для атаки владельца компании J, что стало для меня серьезным испытанием. Таков мир бизнеса: ешь или будешь съеден.)

Я не верю в законы сосуществования среди людей одной отрасли. Для меня важны только моя компания, мои сотрудники и их семьи. Поэтому я не понимаю, зачем представители одной отрасли собираются вместе, чтобы обсуждать дела или договариваться о ценах.

Когда случаются такие собрания, появление такого человека, как я, может обернуться для них полным крахом. Если я попадаю в такую «игру», у меня возникает нестерпимое желание размахивать мечом. Почему? Потому что я знаю: если я не сделаю этого первым, кто-то другой непременно наставит на меня оружие. А если проиграю, мои сотрудники и их семьи будут проливать слезы.

Около 20 лет назад я часто ездил по делам в Пусан. Во время одного из визитов я заинтересовался определенной отраслью, где все компании использовали одни и те же компьютеры и программное обеспечение, которые поставляла организация Y.

Когда компания, будь то государственная или частная, монополизирует рынок, всегда появляются одни и те же проблемы. Организация становится негибкой, ее эффективность падает, а она сама оказывается неспособной противостоять вызовам конкуренции. Так случилось и с Y. Их сервис был ужасным, они использовали дорогие устройства HP, а их программное обеспечение базировалось на устаревших языках программирования первого поколения.

Увидев это, я решил выйти на рынок Пусана, фактически объявив войну. Моя компания создавала программное обеспечение на машинном коде, что обеспечивало высокую скорость обработки данных. В качестве основного сервера я выбрал доступные по цене устройства тайваньского производителя Acer. Вместо черно-белых терминалов предложил цветные мониторы и подключение цветных ПК. Все это я продавал дешевле, чем Y, и при этом оставался в плюсе.

Через какое-то время Y начала распространять листовки с откровенной клеветой о моих продуктах. Тогда я ответил агрессивным снижением цен, установив их на уровне около 40 миллионов вон за комплект (рыночная цена составляла примерно 80 миллионов). Своим сотрудникам я сказал: «У нас больше денег, чем у них. Y – это маленькая компания с примерно 10 сотрудниками. Если мы продолжим так давить ценами, они не продержатся и года. Они начали распространять о нас ложь, так что мы вправе ответить». Y не выдержала даже нескольких месяцев. Вскоре директор Y пришел ко мне с предложением обсудить цены. Я, разумеется, отказался.

(Итог переговоров: компания Y решила больше не расширять свое присутствие на рынке Пусана и сосредоточиться только на регионе Кенги, а мы, в свою очередь, согласились не входить на этот рынок. Назвать это разделом рынка звучит красиво, но по сути я просто вытеснил Y из Пусана. Рынок Кенги не представлял для меня особого интереса, поэтому я не собирался туда заходить. Однако через несколько лет, когда прибыльность в этом секторе начала снижаться, я выделил это направление в отдельное предприятие и передал его сотрудникам. Они получали достаточно средств от ежемесячных выплат за обслуживание, чтобы безбедно жить, а я полностью вышел из бизнеса, связанного с компьютерами.)

Если вы хотите заниматься бизнесом или торговлей, в конечном итоге все ваши конкуренты в отрасли станут вашими врагами. У вас нет союзников. Особенно опасно, если у вашего «союзника» много денег или есть фанатичный руководитель. Такой «союзник» в любой момент может затянуть петлю на вашей шее.

Если в какой-либо стране или компании политика или экономика не работают должным образом, причина в том, что лидеры избегают создавать врагов, стараются всем угодить и не хотят выслушивать критику. Страна или компания без лидера, который готов быть непопулярным и принимать непопулярные решения ради реформ, как это делала Маргарет Тэтчер в Великобритании, обречена на поражение.

Лично я не избежал конфликтов. Если мы будем жить, как утверждал Томас Гоббс, в состоянии «войны всех против всех», считая всех вокруг врагами, человечество обречено на гибель. Хотя теория выживания сильнейших остается справедливой, выживание человечества было возможно благодаря кооперации и заботе о слабых с самых древних времен. Даже социобиологи признают, что успех человеческого вида связан с заботой о слабых и их включением в процессы воспроизводства.

Поэтому внутри своей организации я всегда стремился к сотрудничеству и единству. Я не любил сотрудников, которые пытались доминировать над своими коллегами, разрушая командную работу.

Бывший