Антициник. Путеводитель для разочарованных идеалистов - Джамиль Заки

быть подписан на ваши. Постарайтесь в разговорах соблюдать баланс между негативом и восхвалением доброты и честности, свидетелями которых вы стали [243]. Старайтесь быть источником позитива для других людей.

5

Выбираемся из ловушки цинизма

Мы – те, кем притворяемся, и потому нужно очень тщательно продумывать образ, который мы на себя берем.

Курт Воннегут[30]

В 1999 году газета Boston Globe опубликовала жесткую обличительную статью о пожарной службе города, которая тратила миллионы долларов на отмывание денег [244]. Начальник службы с позором ушел в отставку, а его преемник нанял консультантов по вопросам управления, чтобы избавиться от всего лишнего. В мошенничестве были заподозрены и сами пожарные. В отчете отдельно отметили «подозрительное» количество рабочих травм [245]. Было похоже, что пожарные использовали лазейку в системе и сбегали с работы. Чтобы вычислить мошенников, ввели новые правила: теперь пожарным, получившим травмы при исполнении, нужно было в обязательном порядке обратиться к врачу и получить подтверждение, а вместо отдыха дома заболевшие переводились на работу в офисе.

Пожарных оскорбило это нововведение. Наверняка были те, кто притворялся, но большинство рисковало жизнью, спасая людей. Как сообщалось в Globe, многие даже «гордились, что им хватает мужества, чтобы работать, несмотря на усталость или болезнь» [246]. Но начальник в итоге начал общаться с пожарными, как с подростками, прогуливающими уроки. «Когда ты ранен, работать просто не можешь», – сказал один из пожарных [245]. Но начальник заставлял их работать через боль. Между тем пожарным в течение многих лет не повышали зарплаты. В итоге они стали организовывать пикеты во время публичных выступлений мэра, создав «несколько нелицеприятных ситуаций» [247].

Два года яростной борьбы между пожарными и городской администрацией привели к соглашению, которое касалось в том числе больничного. Раньше пожарные могли выходить на больничный по мере необходимости, теперь каждый мог взять до 15 дней в году. Начальник пообещал расследовать дело каждого, кто превышает лимит, и позже он так и сделал [248].

Новый договор вступил в силу в декабре 2001 года и имел катастрофические последствия [248]. За тот год пожарная служба запросила около 6 400 дней больничного. В 2002 году – более 13 тысяч. Увеличение запросов таинственным образом попадало на День независимости США, День труда и канун Нового года. Из-за нехватки рабочей силы целые станции закрывались на несколько дней. Число тех, кто взял ровно 15 больничных дней за год, увеличилось почти в десять раз. Пожарных обвинили в эгоизме – и они приняли эту роль [249, 250].

Склонность к негативу заставляет нас думать о людях хуже, чем они есть, и это отражается на наших действиях. Чтобы оставаться в безопасности в эгоистичном мире, циники часто наносят превентивный удар: следят, угрожают и причиняют вред. Люди, которые считают, что их коллеги по работе сплетничают о них за глаза, с большей вероятностью будут подслушивать [251]. Люди, которые не доверяют партнеру в отношениях, часто склонны к эмоциональному насилию [252, 253]. Люди, которые думают, что друзья не поддержат их в трудные времена, исчезают, когда другие в них нуждаются [254].

В спорте активное нападение действительно может стать лучшей защитой, но превентивные удары в обычной жизни просто оскорбляют. Это как объявление войны в миниатюре. Вспомните пожарных из Бостона – люди назло становятся такими, какими их видят циники.

Самосбывающиеся пророчества

Майя Энджелоу однажды дала совет: «Когда люди показывают вам свое лицо, верьте им». Только вот то, какое лицо вы увидите, зависит в том числе от вас. Когда студенты приходят ко мне на консультации, кажется, что они очень интересуются психологией. Я мог бы сделать вывод, что в мире полно подающих надежды социологов, но, скорее всего, ребята обсуждают исследовательские вопросы только со мной и редко поднимают их с кем-то еще. Также студенты ведут себя почтительно, серьезно и всегда приходят трезвыми – как и подобает вести себя в кабинете профессора. Но я не ожидаю увидеть их такими в любом случайном месте в субботу вечером.

Люди гораздо чаще следуют нашему примеру, чем мы думаем – закономерность, которую психолог Ванесса Бонс называет «недооцененным влиянием» [255]. В исследованиях Бонс просит участников обращаться к незнакомцам с разными просьбами – попросить воспользоваться телефоном, помочь найти местную достопримечательность. Перед этим она просит прикинуть, сколько людей в итоге согласятся. Оказывается, у людей есть необычайная способность заставлять других что-то делать, но они при этом совершенно не осознают свою силу. Участники предположили, что выполнить просьбу согласятся менее 30 % незнакомцев. Но на самом деле согласились больше половины [256, 257]. В другом исследовании просьба была испортить библиотечную книгу [258]. И снова участники думали, что согласятся не более трети незнакомцев, но в итоге более половины сделали это. Мы недооцениваем свое влияние на других, как полезное, так и разрушительное.

Истории, которые мы рассказываем себе о других людях, меняют наше представление о них, что, в свою очередь, может повлиять на ход их жизни. Учителя, которые считают ученика талантливым, будут уделять ему больше времени, и в итоге он с большей вероятностью добьется успеха. Руководители, которые берут подчиненного под свое крыло, увеличивают его шансы на успех. Друзья, коллеги, соседи становятся такими, какими мы хотим их видеть.

Давайте вернемся к игре на доверие из первой главы, где вы становитесь инвестором и решаете, какую сумму в пределах 10 долларов отправить доверительному управляющему. Любая сумма, которую вы отправите, будет утроена, и управляющий сможет вернуть столько денег, сколько захочет. Вспомните, какую сумму вы готовы были отправить?

Теперь поставьте себя на другое место – на место управляющего. Незнакомец из Интернета решает инвестировать в вас какую-то сумму. Представьте, что он отправляет вам всего один доллар из десяти. По какой-то причине он решил не доверять вам. Что вы почувствуете? Что будете делать? А что бы вы почувствовали, если бы он прислал девять долларов, выказывая по-настоящему высокий уровень доверия?

Как выяснилось, доверительное отношение одного человека влияет на реакцию другого человека. На основе данных исследований среди более 23 тысяч человек из 35 стран обнаружилось, что, если инвесторы отправляют больше денег, доверительные управляющие также отправляют больше – не только в долларах, но и в процентах [259]. Среднестатистический инвестор отправляет пять долларов, что при утроении превращается в 15 долларов для доверительного управляющего. Среднестатистический управляющий отправляет обратно около 40 % от этой суммы – шесть долларов, в итоге у инвестора остается 11 долларов с прибылью в один доллар. Если инвестор вместо этого отправил шесть долларов, доверительный управляющий получал 18 долларов и отправлял обратно примерно 50 % – 9 долларов, оставляя инвестору прибыль в три доллара. Другими словами, доверие, подкрепленное одним дополнительным долларом, окупается на 300 %. И