69 принципов маркетплейсов. Привлечь, удержать, продать - Дмитрий Александрович Ковпак

тем, что карточка должна «отдыхать». Конечно, все участники Акселератора АКС смеялись, услышав этот пример, но не долго. Каждый нашел пробелы в своих навыках. После того как продавец повысил свою компетенцию, менеджеру пришлось признать свой обман, вызванный незнанием владельца (к этому примеру я еще вернусь в книге).

Пример: Warby Parker продает очки для зрения и солнцезащитные очки. Компания известна своим прямым подходом к потребителю (DTC) и онлайн-продажами. Однако при переходе к офлайн-расширению (открытие шоурумов) Warby Parker столкнулась с необходимостью управления сложными розничными операциями. Принцип компетенции в действии: компания наняла бывшего топ-менеджера из сети Target (розничная сеть в США) на должность директора по розничным операциям. Его опыт помог стандартизировать процессы, внедрить системы аналитики и улучшить клиентский сервис и самое главное – избежать типичных ошибок[30].

Подтверждение принципа: К 2023 году выручка Warby Parker выросла на 30 %, а розничные магазины стали ключевым каналом продаж. Оценка компании в марте 2025 превысила $2,4 млрд.

33. Принцип контроля

Существуют четыре ключевые метрики, которые собственнику важно удерживать в фокусе.

1. План-факт – соответствие вчерашней выручки запланированной. Если они совпадают, то можно смотреть вперед.

2. Соблюдение маржинальности, которую определила компания. Если этого не происходит, то собственник просто не зарабатывает.

3. Контроль за рекламным бюджетом и долей рекламного расхода на карточку.

4. Контроль расходов на доставку и фулфилмент.

У каждого сотрудника есть продукт его деятельности:

• продукт строителя – здание;

• продукт врача – здоровье пациента;

• продукт таксиста – доставка вас в пункт назначения.

Продукт менеджера маркетплейса – это выполнение плана продаж.

Для того чтобы понять, что сотрудник хорошо работает, нужно, чтобы были ежедневные отчеты и поставленный на месяц/неделю план-факт. Это единственные адекватные инструменты для оценки эффективности сотрудника.

Если план дня не выполняется, то и план месяца тоже не будет выполнен.

Отклонение плана от факта сигнализирует собственнику или руководителю о необходимости разобраться, почему это происходит. Рассмотрим типовые ситуации и варианты реагирования по методу светофора.

• План за вчерашний день был выполнен. Светофор зеленый. Вы можете заниматься другими делами.

• План за вчерашний день не был выполнен. Светофор желтый. Задайтесь вопросом: «На сколько? На 20 %? На 50 %?» В зависимости от этого можно определить глубину вашего погружения в проблему. Кроме того, необходимо выяснить, какие действия менеджера создали отклонение и как он планирует компенсировать этот недобор.

• План выполнен с нарушением процента маржинальности. Светофор красный! Это говорит о том, что необходимо ваше включение, так как падение процента маржинальности связано с неправильной ценой, вхождением в акцию, которая невыгодна, и, скорее всего, перерасходом по рекламе.

Расход по рекламе может превысить плановый процент ДРР (этот параметр расшифровывается как «доля рекламных расходов», а для меня это еще и «допустимый рекламный расход»). Часто эту метрику рассматривают отдельно, и именно пренебрежение ей приводит компании к потерям в прибыли, а порой – и к убыткам. Вот почему так важно, чтобы ДРР контролировалась каждый день. План по продаже по итогам месяца может быть выполнен, а компания недополучит прибыль, так как менеджер, привязанный мотивацией к выполнению плана, использовал рекламу, чтобы залить неэффективную карточку трафиком. Вывод из ситуации напрашивается сам.

Учитывать только выручку без контроля процента маржинальности и процента ДРР (который, в свою очередь, должен входить в учет процента маржинальности) – это ошибка.

Приведу пример, почему вам также нужно отслеживать показатели контроля расходов на доставку и фулфилмент.

В плане стоимость доставки до клиента была рассчитана в сумме 250 рублей на единицу, а фактические расходы в связи с процентом выкупа составили 550 рублей.

Вывод: нужна точка контроля за реальными затратами на артикул, связанными с доставкой.

Еще одна ситуация: упаковка и отпаривание одной единицы товара обходились в 390 рублей. Смена фулфилмента снизила эту стоимость до 290 рублей. 100 рублей разницы на 10 000 продаж в месяц – это 1 млн на ровном месте.

Как видите, роль руководителя в контроле четырех перечисленных выше аспектов деятельности компании крайне важна для обеспечения ее стабильности, роста и конкурентоспособности на рынке.

Наличие точек контроля и реакции руководителей на любые изменения метрик бизнеса и условий работы на рынке отличает эффективные команды и бизнесы от неэффективных.

Пример: Amazon подтверждает принцип контроля, ежедневно отслеживая план-факт продаж, маржинальность, рекламный бюджет (ROI) и расходы на доставку (FBA). Отклонения корректируются моментально. Их «светофор» – это алгоритмы, которые не дают упустить прибыль, доказывая, что без такого подхода даже гигант рискует уйти в минус.

Подтверждение принципа: Статья «How Amazon Manages Profitability Through Ruthless Efficiency» в Bloomberg от 18 октября 2023 года описывает, как Amazon использует жесткий контроль метрик – от выручки до логистики – для поддержания прибыльности, что позволило им в 2022 году сократить издержки на $8 млрд.

34. Принцип прозрачной мотивации

Мотивация сотрудников важна, ведь она напрямую влияет на их продуктивность и вовлеченность в рабочий процесс. Когда команда заинтересована в успехе компании и получает признание своих достижений, она более мотивирована работать эффективно и предлагать новые идеи для развития бизнеса.

В рынке очень много подходов к мотивации. Я возьму за основу то, что повторяется в десяти проектах с выручкой больше миллиарда. Зарплата менеджера определяется рыночными условиями: сегодня норма одна, а какой станет через десять лет – неизвестно, но она точно будет соответствовать рынку.

Очень важно, чтобы описание мотивации была понятно для всех сотрудников.

Итак, у менеджера есть фиксированная и гибкая части зарплаты. Усредненно это соотношение 30 на 70, где 70 % гибкой составляющей зависит от выполнения плана. Каждый месяц менеджер с РОПом или собственником устанавливают план продаж на месяц. Он формируется на карточки, которыми управляет менеджер.

Выполнение плана в 85–100 % = KPI (это позволяет получить 30 % фикс + 70 % гибкой части зарплаты).

Невыполнение нормы плана при наличии всех ресурсов (а это товары на складах, бюджет на рекламу) означает, что менеджер получит только фикс для «поддержания штанов».

Невыполнение плана, кстати, является достаточной причиной для увольнения этого менеджера. И это же – «морковка сзади».

Нет плана – нет денег. И готовьтесь на выход.

«Морковка спереди» представляет собой коэффициент 1,2 (и даже 1,5) к перевыполнению плана. «Сделай 110 % и получи прибавку 20 % к месячной зарплате или фиксированный бонус за перевыполнение» – вот понятная причина для команды придерживаться плана и делать его невыполнение неприемлемым.

На рынке встречаются проекты, где собственник по незнанию дает менеджеру процент. Это ошибка.

Предвижу ваш немой