Уоррен Баффет. Как 5 долларов превратить в 150 миллиардов - Роберт Хагстром

компанию. Он постучал в двери, и его впустил охранник, который провел гостя к единственному находившемуся в офисе в тот субботний день руководителю — Лоримеру Дэвидсону. Баффет засыпал его вопросами, и Дэвидсон целых пять часов рассказывал юному посетителю об особенностях GEICO. Филип Фишер был бы впечатлен.

Позже, когда Баффет вернулся в Омаху и работал в брокерской фирме отца, он рекомендовал клиентам фирмы покупать акции GEICO. Сам он вложил в акции GEICO 10 тысяч долларов, что составляло примерно две трети его чистого капитала. Многие инвесторы воспротивились его рекомендации. Даже страховые агенты Омахи жаловались Говарду Баффету, что его сын продвигает страховую компанию, не имеющую агентов. Разочарованный Уоррен Баффет продал свои акции GEICO годом позже с 50%-й прибылью и больше не покупал акции компании до 1976 года.

И все же Баффет продолжал рекомендовать своим клиентам акции страховых компаний. Он купил акции Kansas City Life по цене, в три раза превышающей ее доход. Он владел компанией Massachusetts Indemnity & Life Insurance Company, входившей в портфель ценных бумаг Berkshire Hathaway, а в 1967 году приобрел контрольный пакет акций National Indemnity. В последующее десятилетие Джек Рингволт, генеральный директор компании National Indemnity, обучал Баффета принципам управления страховой компанией. Этот опыт, как никакой другой, помог Баффету понять, как страховая компания зарабатывает деньги. И он же, несмотря на шаткое финансовое положение GEICO, придал Уоррену уверенности в решении приобрести компанию.

В дополнение к инвестициям Berkshire в обыкновенные акции GEICO на сумму 4,1 миллиона долларов Баффет также вложил 19,4 миллиона долларов в выпуск конвертируемых привилегированных акций, что позволило привлечь дополнительный капитал для компании. Два года спустя Berkshire конвертировала эти привилегированные акции в обыкновенные, а в 1980 году Баффет инвестировал в компанию еще 19 миллионов долларов из средств Berkshire. В период с 1976 по 1980 год Berkshire инвестировала в общей сложности 47 миллионов долларов, купив 7,2 миллиона акций GEICO по средней цене 6,67 доллара за акцию. К 1980 году эти инвестиции окупились на 123%. Теперь акции стоили 105 миллионов долларов и стали крупнейшим пакетом акций Баффета.

Принцип: стабильная история существования

На первый взгляд кажется, что Баффет нарушил этот принцип. Деятельность GEICO в 1975 и 1976 годах можно назвать какой угодно, но только не стабильной. Когда Бирн пришел на пост президента GEICO, перед ним стояла задача изменить ситуацию в компании, а изменения, как любит говорить Баффет, редко помогают спастись от разорения. Так чем же объяснить его покупку GEICO?

Прежде всего изменения оказались исключением из правил. Бирн успешно реорганизовал компанию и позволил ей снова конкурировать с другими. Но более важно, по мнению Баффета, что GEICO пострадала не безнадежно. Ее метод выдачи недорогих страховых полисов без участия агентов по-прежнему работал. Более того, на рынке все еще существовали водители с безаварийным стажем, и их страхование приносило компании прибыль. В ценовом отношении GEICO всегда превосходила конкурентов. Десятилетиями компания GEICO приносила существенную прибыль своим владельцам, используя конкурентные преимущества. Эти преимущества, по словам Баффета, никуда не делись. Проблемы GEICO в 1970-х годах не имели ничего общего с сокращением выдачи полисов. Скорее, из-за производственных и финансовых проблем компания отошла на второй план. Даже несмотря на отсутствие собственного капитала, GEICO все равно стоила больших денег, потому что ее полисы все еще действовали.

Принцип: благоприятные долгосрочные перспективы

Хотя автомобильное страхование считается товарным продуктом, Баффет утверждает, что такой бизнес может приносить прибыль, если имеет устойчивое и широкое преимущество в затратах. Это описание как нельзя лучше подходит для GEICO. Мы также знаем, что для подобных компаний жизненно важно правильное руководство. Директора GEICO с самого момента покупки демонстрировали, что в этом у компании тоже есть конкурентное преимущество.

Принцип: откровенность руководства

Возглавив компанию в 1976 году, Джон Джек Бирн убедил как представителей страхового регулирования, так и конкурентов в том, что банкротство GEICO принесет вред всей отрасли. Его план спасения компании включал привлечение капитала, заключение договоров с другими компаниями для перестрахования части бизнеса GEICO и активное сокращение расходов. «Операция “Спасение утопающих”», как назвал ее Бирн, была планом борьбы, направленным на возвращение компании к прибыльности.

За первый год работы Бирн закрыл сотню офисов, сократил число сотрудников с 7000 до 4000 человек и получил для GEICO лицензию на продажу страховых полисов как в Нью-Джерси, так и в Массачусетсе. Бирн заявил регулирующим органам Нью-Джерси, что не будет продлевать 250 тысяч полисов, которые обходились компании в 30 миллионов долларов в год. Затем он отказался от компьютеризированных систем, которые позволяли держателям полисов продлевать страховку без предоставления обновленной информации. Затребовав новую информацию, Бирн обнаружил, что полисы обновлялись по цене на 9% ниже положенной. Когда компания GEICO пересмотрела их стоимость, 400 тысяч держателей полисов решили отказаться от страхования. В целом действия Бирна сократили число держателей полисов с 2,7 до 1,5 миллиона, и компания, занимавшая восемнадцатую позицию по стране в 1975 году, за год опустилась на тридцать первое место. Несмотря на это, GEICO, потеряв в 1976 году 126 миллионов долларов, заработала впечатляющие 58,6 миллиона долларов при выручке в 463 миллиона долларов в 1977 году — такие результаты дал первый полноценный год работы Бирна.

Очевидно, что стремительное восстановление дел в GEICO — заслуга Бирна, а его строгие требования к корпоративным расходам обеспечивали укрепление позиций компании в течение многих лет. Бирн сказал акционерам, что компания должна вернуться к своему основному принципу — выдавать недорогие страховки. В его отчетах подробно описывалось, как компания постоянно сокращала расходы. Даже в 1981 году, когда GEICO занимала седьмое место в стране по автострахованию, один секретарь обслуживал Бирна и еще двух других руководителей. Бирн похвастался, что в компании на одного сотрудника приходится уже не 250, а целых 378 выданных страховых полисов. В годы перемен он всегда умел отлично мотивировать персонал. «Бирн, — говорил Баффет, — похож на фермера, который закатывает страусиное яйцо в курятник и говорит: “Дамы, вот таких размеров мы должны добиться, чтобы побороть конкурентов”»[95].

На протяжении многих лет Бирн с радостью сообщал об успешном развитии GEICO, но был столь же откровенен с акционерами, когда новости стали плохими. В 1985 году компания временно приостановила деятельность из-за убытков от андеррайтинга. В отчете компании для акционеров за первый квартал Бирн «сравнил тяжелое положение компании с положением пилота, который сказал своим пассажирам: “Плохая новость — мы потеряли ориентиры полета, но есть и хорошие новости — мы нескучно проводим время”»[96]. Компания быстро восстановила позиции и в следующем году опубликовала прибыльные результаты андеррайтинга. Но что не менее важно, она завоевала репутацию честной по отношению к акционерам.

Принцип: разумность

Долгие годы Джек Бирн разумно управлял активами GEICO. Возглавив компанию, он настроил ее на контролируемый рост. Бирн полагал, что более выгодно расти медленными темпами, так как это позволяет компании тщательно