Отдел продаж PLUS. Системный подход к отлаженным продажам - Владимир Александрович Якуба

1. Системное мышление – способность анализировать задачи, делать выводы и расставлять приоритеты в задачах.

2. Гибкость, адаптивность – навык подстраиваться под ситуацию.

3. Работа в команде – умение работать на общий зачет.

4. Ориентация на результат – умение планировать и достигать.

5. Личное развитие – саморазвитие, инструменты достижения целей.

6. Корпоративное лидерство – способность вдохновлять и вести к целям компании.

Компетенции надо периодически проверять и постоянно прокачивать.

Дополнительные компетенции нужны в зависимости от сегмента рынка, в котором вы работаете. Он определяет факультативные требования к умениям менеджеров. Единое базовое – знание этапов продаж, а далее – свои тонкости.

В b2c работа идет с конечным потребителем, поэтому менеджеру потребуется больше навыков. Здесь требования и процент выше. В коротких сделках (одежда, питание, техника) покупатель долго не сомневается. Длинные сделки посложнее, так как клиенту нужно обдумать решение (например, при покупке авто, квартиры). Потребуется навык переговоров, где обязательным является тест-драйв, обзорная экскурсия, осмотр объекта. Уметь презентовать продукт/услугу на языке выгод – отдельное умение.

В b2b контрагенты различаются по товарообороту/количеству сотрудников/сумме контракта: крупный/средний/малый бизнес.

В малом бизнесе пул навыков схож с набором в длинной сделке b2c: знание этапов продаж, умение звонить вхолодную, проводить встречи и презентации.

В крупном бизнесе, как и в b2b, добавляется навык продажи «ЛДПР», первым лицам компании. В b2g необходимо знание тендерной системы и госзакупок. Здесь нужны навыки сложных переговоров.

В b2p – развитие сети партнеров, необходимы навыки управления продажами, маркетинга, общение с первыми лицами.

Почему менеджеры не работают так, как хочется вам? Может, вы набрали в команду «не своих» людей? Стремились быстрее закрыть вакансии и приняли «не тех»? Или понадеялись, что они возьмутся за дело на испытательном сроке, хотя на собеседовании не проявили активность?

Тогда вам нужно понять вот что: у РОПа нет цели изменить мышление сотрудников. При выборе соискателя нужно отталкиваться от задач:

• В активных продажах заняты экстраверты – эмоциональные открытые люди, виртуозно проводящие презентации.

• Для операционных задач подойдут соискатели с более сдержанным темпераментом.

Сложно менять людей, если они всячески сопротивляются новому. Сотрудник, который не разделяет идеологию компании, не сможет долго работать в ней. Я учу на тренингах любить свое дело или увольняться, третьего не дано. Потому что если менеджер не «горит» продажами, продуктом, то это не приносит ему удовлетворения, профессиональной реализации, желания развиваться, высокой конверсии в работе. Ему все равно, он здесь для галочки.

• Меняйте то, что в ваших интересах и возможностях:

• Условия работы.

• Готовую базу клиентов/трафик входящих заявок.

• Стандарты качества.

• Скрипты и речевые модули.

• Корпоративные регламенты.

• Сотрудников.

Сильная команда – основа компании. Но наравне с персоналом важны и другие параметры. Тогда в совокупности можно сделать вывод о перспективе компании.

2 варианта, как повлиять на активность менеджеров

1. Расширить штат, создать конкуренцию, заменять отстающих, оставлять лидеров

С одной стороны, без конкуренции пропадает соревновательный дух. Менеджерам не с кем соперничать и сравнивать результаты. А навык самодисциплины у большинства развит слабо. С другой стороны, расширение штата повлечет дополнительные траты для собственника. Если бюджет и так ограничен, это будет не самое рациональное решение.

2. Набирать только опытных перспективных продавцов

Это дорогие, но окупаемые инвестиции, однако и тут потребуется создавать конкурсные условия для поддержания активности.

Сложный выбор для РОПа: кто лучше, опытный сотрудник или новичок?

С одной стороны, опыт сразу принесет деньги, но он и стоит дороже.

С другой стороны, новичок принесет меньше прибыли, но он больше старается, слушает и воспринимает. Плюс его не придется переучивать.

В сложные периоды кризиса лучше брать опытных продажников, т. к. они быстрее сделают план, активны, настойчивы, амбициозны. В более спокойные времена можно вырастить команду из новичков.

Выбирайте тщательнее. А точнее – создавайте воронку больше, вам нужен поток. Лучше инвестировать и окупить вложения, чем спускать бюджет впустую на посторонних, «залетных» персонажей. Не тратьте на них ресурсы. «Менеджер по продажам» для них – временный статус в трудовой биографии, а для вас – ядро бизнеса. Он несет прибыль в компанию, работает на передовой, с клиентом, и на эту должность нельзя ставить «случайных». Каждый должен трудиться на своем месте.

Подведем итоги

1. Составьте список требований к кандидату, отталкиваясь от специфики бизнеса.

2. Проконтролируйте лояльность сотрудников к компании. Найдите причины, на которые можете повлиять.

3. Увеличьте поток соискателей путем размещения вакансии в большем числе источников.

Нанимайте «своих»

Персонал предприятия – это как футбольная команда: ребята должны играть как единая команда, а не скопище ярких личностей.

Ли Якокка, президент компании Ford

Я с 2003 года и по настоящий момент работаю в рекрутинге. В прошлом это кадровые агентства RCGroup и HumanPowerStrategic, затем департамент персонала «МТС» и с 2007 года уже моя компания Tom Hunt. Параллельно с этим, за исключением разве что «МТС», я постоянно продавал. Кстати, рекрутинг – это и есть продажи. Только кандидатам мы продаем их будущую работу. В этом и есть основное отличие.

Так вот, движущая сила компании – это отдел продаж. Только как найти «своих» людей? Когда профессионалы не идут работать, «дилетантов» брать не хочется, а новички часто безответственны. Расскажу, как находить менеджеров, соответствующих требованиям компании и заинтересованных трудиться на ее благо. При этом закрывать вакансии быстро. В этом поможет воронка вакансии. Она состоит из 9 этапов:

1. Отклик. Чем их больше, тем выше шансы найти кандидата. Старайтесь охватить максимальное количество работных площадок.

2. Приглашение на собеседование, ответ на звонок работодателя.

3. Согласие соискателя прийти на встречу/согласие пройти онлайн-собеседование.

4. Собеседование очное/онлайн.

5. Второй тур (третий – опционально, в зависимости от масштаба организации).

6. Тестовое задание (не всегда).

7. Согласие выйти на испытательный срок.

8. Выход на испытательный срок.

9. Успешное прохождение испытательного срока.

На каждом этапе «теряется» часть соискателей. Один не смог дозвониться, второй согласился на собеседование, но не пришел, третий не прошел в следующий тур, а кто прошел – не согласился на испытательный срок. Прочитав эту главу, вы научитесь терять меньше. Но сначала рассмотрим, как расширить воронку – потому что чем больше откликов на вашу вакансию, тем выше шансы найти кандидата.

Иногда кажется, что найти «своих» сейчас практически невозможно, но, оглядываясь назад и видя единомышленников рядом, вспоминаешь, что и при их поиске были такие же мысли.

Перед публикацией ответьте на 3 вопроса:

1. Зачем вам новые сотрудники?

2. Сколько менеджеров вам нужно?

3. Где искать