Отдел продаж PLUS. Системный подход к отлаженным продажам - Владимир Александрович Якуба

вопросы. Прессинг, как в КГБ, но по-доброму: «А что там делали, а почему не получилось?» Чередуйте утверждения, правдивое и ложное, и следите за реакцией.

– А что там делали, а почему не получилось?

Задача сбить с толку соискателя, держать темп:

– А сами, кстати, молоко любите? А уволились почему?

2. Неожиданные вопросы «ломают» кандидата и показывают его выдержку в стрессовой ситуации. Сначала про «молоко», а потом к главному вопросу. 2. Интервью по компетенциям. Спросите о ситуациях, с которыми сталкивались, как поступили, как вышли. Действуйте по формуле КАДР:

КАК ЭТО БЫЛО – Что было? Была ли у вас ситуация?

АНАЛИЗ – С какими задачами столкнулись?

ДЕЙСТВИЕ – Что вы сделали? Что вы предприняли?

РЕЗУЛЬТАТ – Что в итоге? Какого результата достигли?

Например,

КАК ЭТО БЫЛО

Расскажите о своих самых сложных клиентах: как вы добивались с ними результата и почему они для вас оказались непростыми?

АНАЛИЗ

Как с ними шла работа? Что получалось? Как выходили на них? В чем было больше всего трудностей?

ДЕЙСТВИЕ

Что вы сделали для того, чтобы начать с ними работу, несмотря на все сложности?

РЕЗУЛЬТАТ

3. Что в итоге? Какого результата достигли. 3. Интервью вне работы. Разговор ни о чем: увлечения, отдых, изоляция. Это демонстрирует находчивость кандидата.

Чем семья занимается, кем дети станут? Дети/ипотека? Есть ли няня, финансовая заинтересованность? Будет ли болеть или задерживаться? Куда ездил в отпуск? Турция? Сочи или Крым?

Все темы, кроме политики и религии.

Спросите о нем и внимательно слушайте рассказ. Не останавливайте, пусть говорит факты, которые считает нужными: и рабочие достижения, и личные. Делайте пометки.

4. Спросите о трех вещах, которыми гордится соискатель. Пусть это будут и профессиональные победы, и спортивные, и студенческие. Тест на умение переводить личные достижения в продающие преимущества. 4. Реалити-кейс. Мой любимый подход для кандидатов из сферы продаж. Смоделируйте ситуацию, где вы выступите сложным клиентом. Смог ли кандидат установить контакт, узнать потребности, обработать возражения, презентовать продукт и договориться на следующий шаг?

Эта методика помогает выявить потенциал кандидата в 4 раза быстрее, за 1–3 минуты.

Нет, не формулировка: «Представьте такую ситуацию».

Будьте клиентом!

– Оксана, наша компания занимается комплектующими для пластиковых окон. Заказчик взял у нас продукции на 100 тыс. рублей, а 5% ее отличается по цвету. Он звонит и на повышенных тонах говорит: «Я требую возврата, прошу срочно сделать, хочу сдать всю продукцию!»

Отвечайте, Оксана.

И все включаются в диалог. Оксана должна переходить на прямую речь. Если что, поправляйте кандидата, уводя именно в диалог.

Вы слушаете реакцию кандидата. Не нужны ситуации-фантазии. Нужна конкретная модель самого стиля переговоров.

Каждый второй опешит: «Ну, я бы, наверное, ответила…»

Нет, надо отвечать по-настоящему. Это раскрытие сотрудника, тут всплывают все ошибки.

Я обычно отрабатываю 2 кейса:

1. Мягкий. Обычный исходящий звонок в диалоге.

2. Стрессовая или сложная ситуация.

Дайте соискателю возможность задать вопросы о планах компании, о зарплате, и о других интересующихего моментах. Обычно менеджеры начинают издалека, чтобы продолжать создавать нужное впечатление. А действительно волнующие вещи оставляют на финал. Волнующие – это про зарплату.

Подведем итоги

1. Подготовьте скрипты собеседования по телефону, этапы, которые нужно пройти соискателю, вопросы под каждую должность.

2. Оцените желание работать. И начните стажировку.

3. Разговаривайте с кандидатами проще, будьте улыбчивы.

Адаптация – часть вашей репутации

Возможностей не бывает. Вы их создаете.

Крис Гроссер

Ах, как же это обидно! Провел поиск, отобрал самых сильных, отказал остальным. Дождался, когда кандидат выйдет на работу. В первые дни потратил на него массу драгоценного времени. Душу вложил в него. И… на третий день он не пришел! Чувствуешь, что тебя… Ну вы поняли.

Это классические риски. Поэтому желательно брать сразу двоих-троих. Лучше, чтобы вы расставались по своей инициативе, а не наоборот.

У вас есть 3 дня, чтобы передать свою веру в компанию новичку.

Если за это время не успеете, то, скорее всего, сомнения «новобранца» победят, и он уйдет.

Если сотрудник не проходит адаптацию и уходит, то худшими впечатлениями он поделится с рынком. С новенькими нужно работать особенно внимательно.

На первых этапах обучение играет ключевую роль для сотрудника. От того, насколько быстро он адаптируется, насколько понятно и комфортно ему будет, зависит, задержится ли он в компании. Поэтому уделите этому должное внимание.

Кстати, помните, я рассказывал про видеоучебник по продукту? Это та самая ситуация – кандидат, то есть уже стажер, должен смотреть реальные записи в видеоформате, чтобы вам не нужно было уделять адаптации слишком много времени. Но уделять все равно нужно. И немало.

Адаптация менеджера включает 4 этапа:

1. Компания

Познакомьте новичка с тремя сотрудниками, с которыми он будет контактировать по работе чаще, чем с остальным коллективом. Один из них – наставник.

2. Наставник

Вам нужно закрепить за новичком сотрудника, который будет ему помогать, координировать его работу.

Не каждый менеджер хочет выполнять эту функцию, но наставник должен быть обязательно. Есть 4 варианта «уговорить» сотрудника быть наставником:

• Перспектива карьерного роста.

• Поощрение, например, дополнительный выходной.

• Расширение компетенций. В будущем он сможет указать в резюме, что выполнял работу руководителя. Как говорил Джон Рёскин: «Самая большая награда за тяжелый труд – это не то, что человек за него получает, а то, кем он становится в процессе этой работы».

3. Собственный помощник. Результативные наставники загружены больше всего, поэтому им необходима помощь

События

Пригласите стажера на совещание, мозговой штурм или планерку. Он получил доступ к порции конфиденциальной информации, поэтому сразу уйти ему будет уже неловко, это цепляет человека внутренне: «Я уже свой, не так поймут, если уйду сейчас».

4. Участие в коллективном мероприятии сильно мотивирует стажеров. Это возможность с первых дней почувствовать себя частью команды и включиться в динамичный темп работы отдела. Только пусть это будет не масштабное обучение в первый же день: вы инвестируете в стажера знания, а останется ли он с вами?

5. Планы на первые дни

Первые несколько дней решающие – они определяют, задержится ли с вами сотрудник. А то ведь бывает, что новички сбегают уже через полдня, даже не попрощавшись!

Распишите программу адаптации и обучения на первые 48 часов.

День 1. Встречи, теория и видео

Предоставьте новому сотруднику видеоматериалы, книги по продукту, записи переговоров, завершившихся сделкой.

В конце дня проверьте знания о компании. Проведите игру-продажу: менеджер может ориентироваться на скрипты, которые он услышал в записях.

Познакомьте сотрудника с графиком и правилами работы, подробно объясните формирование мотивации. Возьмите на совещания и посадите рядом с