69 принципов маркетплейсов. Привлечь, удержать, продать - Дмитрий Александрович Ковпак

class="p1">В такие моменты настоятельно рекомендую не ограничиваться собственными размышлениями, а посещать встречи продавцов и эфиры с экспертами, чтобы поднимать этот вопрос. Возможно, кто-то уже нашел решение, о котором вы пока не знаете. Это позволит вам в полной мере использовать все преимущества маркетплейса и огромный объем трафика, который он собирает, привлекая практически всех покупателей на свою площадку.

Отказаться от работы с площадкой никогда не поздно. Если вы не готовы приложить усилия, чтобы найти способ продолжить использовать данный канал продаж, это может быть признаком небрежного отношения к делу и отсутствия ответственного подхода.

Сегодня сотрудничество с маркетплейсами может быть рискованным для тех, кто не готов активно участвовать и глубоко погружаться в процессы.

Потерять там деньги стало довольно просто. Либо вы видите возможности и можете их реализовать, либо нет.

Пример: Shein, китайский ритейлер одежды с выручкой $32,5 млрд в 2024 году, быстро адаптируется к изменениям на маркетплейсах вроде Amazon – когда в 2023 году выросли комиссии, они снизили затраты на логистику из Китая и подняли цены, тем самым сохранив прибыль[56].

Подтверждение принципа: Такая реакция на новые правила позволила Shein остаться в плюсе, используя расчеты и внешние преимущества.

60. Принцип управления от собственника

Собственник бизнеса, который продает товары через маркетплейс, просто обязан глубоко разбираться в механике этой площадки: знать, какие процессы здесь ключевые, какие алгоритмы управляют продажами, что реально влияет на ранжирование и эффективность продаж. Это не просто канал сбыта – это отдельная система со своими законами, методами продвижения и точками контроля. И для каждой площадки есть свои особенности и нюансы.

Суть принципа такова: построение по-настоящему эффективного бизнеса на маркетплейсах невозможно без личного включения собственника. Иначе этот бизнес всегда будет проигрывать другим командам, где собственник включен в процесс.

Проблема рынка в том, что многие собственники надеются на сторонних людей: берут в команду менеджеров, делегируют ключевые задачи, при этом сами не погружаются в суть процессов. Нет четко выстроенной системы, нет понимания ключевых контрольных точек – и, как результат, команда работает вполсилы, решения принимаются спонтанно, а бизнес «течет» сам по себе.

Есть типичный сценарий: средняя компания хочет выйти на маркетплейс и продолжает действовать по B2B-модели или копирует логику классической розницы. Но площадка постоянно меняется: появляются новые рекламные инструменты, возрастает конкуренция, без внешнего трафика сложно удерживать DRR на приемлемом уровне, а комиссии только растут. Простой перенос старых подходов обычно не дает результата.

Опыт сильных компаний из разнообразных сегментов – мебельных, fashion, косметических брендов – говорит о другом.

В каждом успешном проекте лично собственник держит руку на пульсе всего бизнеса: знает цифры, понимает каждый шаг цепочки – от склада до рекламы. И самое главное – берет сотрудников в построенную систему.

В одних компаниях он погружен в ассортимент, в других – фокусируется на контенте, но всегда выстраивает систему так, чтобы контролировать критические точки бизнеса и вовремя менять тактику.

В Акселераторе АКС есть участница из сегмента спортивной одежды. В какой-то момент ее компания столкнулась с падением прибыли и вынуждена была постоянно финансироваться из кармана собственника. Она стала искать причину и выяснила: менеджеры не понимали специфику маркетплейсов, ошибались в рекламе, некорректно размещали товар, не пользовались внешними каналами трафика, не оптимизировали запасы и логистику. Вместо поиска «волшебного» суперменеджера она сама пошла учиться: с нуля разобралась в работе с метриками, аукционами рекламы, автоматизации, оборачиваемости, ценообразовании. Через год бизнес стабильно делал 8-10 млн рублей выручки каждый месяц, и самое главное – чистая прибыль росла за счет повышения цен, оптимизации DRR и грамотного расширения складских остатков.

Только выстраивая систему сам, собственник обеспечивает себе точки контроля, гибкость в принятии решений и превращает бизнес в управляемый и растущий актив. Надежды на то, что кто-то придет и спасет весь проект, – это иллюзия. Настоящее чудо начинается там, где собственник сам формирует свою систему и уже в нее нанимает людей.

Сегодня на рынке в помощь предпринимателю можно найти огромное количество самых разных систем управления: от стандартных корпоративных пакетов до узкоспециализированных инструментов под нишевые задачи. И, скорее всего, когда вы будете читать эту книгу, решения станут еще более продвинутыми и технологичными. Меняются названия, интерфейсы, способы интеграции – но смысл остается один.

Суть эффективной системы управления – уметь работать с ключевыми показателями карточки товара. Видеть, как она «отрабатывает», полностью прослеживать всю цепочку – от загрузки на площадку до реальной прибыли, управляя каждым переменным расходом, не теряя ни одной детали.

Работа с оборачиваемостью товаров, автоматизация всего, что только можно автоматизировать, детальная и прозрачная фиксация прибыли и расходов на каждом этапе – все это и есть основа современного управления, без которой уже невозможен ни масштаб, ни стабильная рентабельность.

В эффективной системе все этапы продаж расписаны в разрезе: видно динамику конверсий, понятно, на что тратится каждый рубль, и это дает возможность мгновенно принимать верные тактические решения.

Самое главное отличие больших, успешных проектов – регулярный менеджмент. Там собственник не прячется за отчетами, а принимает активное участие в ключевых встречах с командой. Ему каждый день приходят подробные отчеты: факты по маржинальному доходу, DRR, выполнение плана. Это не только дисциплинирует команду, зная, что собственник в курсе, но и сильно облегчает коммуникацию: исчезает разрыв между идеей и исполнением, а ответственность становится совместной, строится на общем плане, который делегируется уже самой команде.

Так система становится прозрачной, легко управляемой, с очевидными рычагами роста. И на этом мне хочется сделать особенный акцент.

Как понять, что ваша система управления не работает так, как надо, и пора что-то менять? Очень просто: нарисуйте путь того, как деньги поступают в компанию, какие процессы к этому приводят. Зафиксируйте для себя те этапы, которые вы понимаете идеально, и те, что «висят» на других сотрудниках и непонятны вам до конца.

Признавайте эти слепые зоны и принимайте решение: идти, разбираться, делать систему по-настоящему эффективной. Это ваш ключ к устойчивости и развитию.

Дальнейшая зона роста для собственника всегда начинается с честного признания. Задайте самому себе вопросы:

• где я не понимаю, как устроены процессы?

• где я не знаю своих точек контроля?

• где я не ориентируюсь в рыночных стандартах?

• где я по показателям ниже других продавцов?

Например, вы не разбираетесь в конверсиях своей воронки, и полностью полагаетесь на мнение команды, когда ее участники утверждают, что у карточки конверсия 1,5 % – «это максимум», воронка дает 5 % – «это потолок», принимая эту информацию