69 принципов маркетплейсов. Привлечь, удержать, продать - Дмитрий Александрович Ковпак

Но стоит пойти и посмотреть на похожие компании, у которых тот же продукт, те же условия, и выяснится: у них показатели выше в два–три раза. Здесь перед вами встает выбор: либо вы доносите новые требования до команды и они подтягивают результаты, либо меняете команду. Третьего варианта нет. Можно, конечно, оставить все как есть, но тогда стоит честно признать: планы не будут выполняться, бизнес не изменится, чистая прибыль продолжит падать. Это ключевой момент, который нужно понять каждому собственнику.

Я по собственному опыту знаю, как легко застрять в таких решениях. С одной стороны, страшно уволить всю команду: кто тогда все будет делать? С другой – если разбираться самому, потребуются время, силы, обучение, а вроде и так «неплохой результат». Но вот этот внутренний разговор – и есть точка истины.

Потому что если ты задумался, что что-то не так, значит, проблемы появились гораздо раньше, просто теперь они стали видны.

Вспоминаю свою встречу с Сергеем Алимовым и Дарьей Дегтяревой – основателями бренда одежды «Maneken». Они вдвоем ведут бизнес, причем у них нет привычных топ-менеджеров, четкой вертикали управления, стандартных делегированных ролей. Все ключевые операционные процессы – на них самих. Им не нужно «проверять», как работает бизнес: они в нем живут и дышат вместе с ним, они владельцы всех процессов. Именно это стало залогом устойчивости и прибыльности их проекта, и я полностью разделяю их подход.

Собственник обязан быть носителем процессов. Он обязан понимать, как работает его компания на всех уровнях.

Возникает резонный вопрос: а как стать таким собственником? Как на практике включиться в свой бизнес, если сейчас система выглядит иначе?

Все начинается с личного решения: захотеть дойти до сути, разобраться в каждом ключевом отделе, понять, как именно у вас устроены процессы и какие компании на рынке выстроили их еще эффективнее.

Важный шаг – выйти из привычного круга: узнавать, как работают другие, встречаться с руководителями–носителями процессов, учиться у тех, кто уже добился результатов. На этом строится работа акселераторов: они объединяют собственников, чтобы каждый мог обмениваться опытом, делиться конкретными подходами, разбирать реальные кейсы.

Все это начинается с решимости задавать вопросы – себе, своей команде, рынку. Настойчиво разбираться, учиться, переделывать, пробовать, искать лучшие подходы – именно через этот путь вы обретаете ту полноту картины, которая делает ваш бизнес управляемым и прибыльным.

Начав с собственной решимости, можно прийти к совершенно новому уровню управления, где компания становится по-настоящему прозрачной и растущей.

Внедрение системы управления помогает предвидеть динамику, заметить кассовый разрыв раньше, понять, куда движется команда, где рынок уже изменился, а твои внутренние правила – устарели. Особенно это критично, когда компания запускает новые продукты или переходит в новые категории: если нету точек контроля и системы запуска и управления товарами, люди работают по остаточному принципу – столько, сколько нужно здесь и сейчас, но не на максимуме возможного для бизнеса. Никто не хочет работать на износ просто ради идеи – если нет четкого плана и требований, то и усилия будут минимальными. Когда у отдела нет плана, руководитель понимает: никто не будет спрашивать за результат, значит, и напрягаться не стоит, ведь и так всем заплатят.

То же самое в управлении компанией: где нет контроля, там быстро возникает зона «ничейной ответственности». Я сам сталкивался с этим – в своих проектах точно так же были этапы, где я не все понимал, не проработал точки контроля и получал сопротивление от команды при попытке что-то изменить. Это абсолютно нормально и человечески понятно.

Здесь важно признать: увидеть проблему – уже немалый шаг. Дальше – осознать, что она решается, и поверить, что возможно выстроить новую систему управления. После этого все становится делом техники: внедряешь систему, придаешь ей форму, ставишь требования по показателям для команды и отслеживаешь выполнение. Главное даже не самому изобретать подход – в этом тоже кроется ошибка. На рынке уже реализовано множество рабочих систем: табличные решения, специализированные сервисы, готовые схемы, которые сотни компаний внедрили и показали результат.

Весь секрет в том, чтобы не изобретать велосипед, а взять то, что уже доказало эффективность в других компаниях, попробовать это в своем бизнесе и шаг за шагом пройтись по ключевым процессам:

• что мы продаем;

• кому мы продаем;

• как достучаться до клиента;

• какую обратную связь клиенты должны нам дать;

• что они должны почувствовать от продукта.

Следом пойдет система управления поставками, оборачиваемостью, учет финансов, прозрачная система мотивации команды, определение целей и планов для каждого и для коллектива в целом.

Вот и весь путь. Перенимайте готовые решения, не стесняйтесь учиться у тех, кто делает эффективнее, чем вы. С этого начинается новый виток роста любого собственника и всей его компании.

Пример: Everlane, американский бренд одежды с выручкой $200 млн в 2024 году, рванул вперед благодаря собственнику – в 2023 году CEO лично разобрался в алгоритмах Amazon, оптимизировал рекламу, снизив DRR с 20 % до 11 %, и внедрил систему контроля логистики; продажи выросли с 90 до 130 тысяч единиц в год, прибыль увеличилась на 24 %[57].

Подтверждение принципа: Собственник, который разбирается в процессах и строит систему, ведет бизнес к успеху.

61. Принцип личной стратегии на десять лет

Этот принцип пришел в среду селлеров благодаря Алексею Никонову – предпринимателю с большим опытом, автору книг, производителю мебели и топ продавцу в этой категории, человеку, внесшему вклад в государственные программы по развитию бизнеса в стране. Именно он, выступая в Акселераторе АКС, очень четко объяснил, почему формулировка личной и корпоративной стратегии определяет не только отдельные действия, но и долгосрочное будущее самого предпринимателя.

Когда предприниматель зарабатывает первые серьезные деньги, у него появляется естественное желание видеть дальше горизонта одного или даже трех лет. Хочется заглянуть на десять лет вперед, задать себе вопросы: каким я стану? Кто будет в моем окружении? Каким будет мой бизнес и какое влияние я смогу оказывать на рынок, на партнеров, на сообщество вокруг себя?

Речь здесь не о воздушных замках или абстрактных мечтах, а о реальном целеполагании – о том самом умении разложить большую мечту на конкретные задачи, и постепенно возвращаться от образа будущего, словно разматывая клубок назад, чтобы четко понимать: куда я иду, и при каких шагах попаду туда, куда стремлюсь.

Эта механика работает в любой сфере. Ей пользовались даже в совершенно неочевидных областях – например, в космической