Настоящий CTO: думай как технический директор - Алан Уильямсон

3.6. Составление бюджета

Одна из самых сложных задач – это составить бюджет для реализации видения. Бюджет по своей сути – это определение суммы, в которую реализация обойдется компании. Проекты в сфере IT и разработки ПО печально известны перерасходом средств, но, если вы будете строго контролировать затраты, бизнес останется с вами на протяжении всего пути создания и внедрения продукта. В этом разделе рассказывается об основных составляющих бюджета и о том, как сохранять прозрачность, чтобы у вас была возможность спокойно реагировать в случае проблем.

3.6.1. Что включать в бюджет

Многие бюджеты страдают отсутствием подробного списка статей расходов. Интересно, что чаще всего упускаются из виду расходы на штатный персонал. Логика такова: этим людям уже платят зарплату, зачем включать их в бюджет?

Несложно понять, почему эта точка зрения ошибочна. Дело тут не в том, оплачивается уже работа этих сотрудников или нет, а в том, для чего они изначально были наняты. Если они частично или полностью будут заняты реализацией вашего видения – значит, они, вероятно, не смогут работать над другими задачами. Пострадает ли от этого какая-то область бизнеса, которая перестанет получать нужные ресурсы и поэтому будет нуждаться в дополнительной поддержке? Скорее всего. В любом случае, необходимо учесть расходы на каждого человека, работающего над проектом. Не забудьте про ежегодную индексацию зарплаты (а также другие бонусы, если вы планируете их выплачивать), потому что в большинстве компаний принято каждый год увеличивать заработную плату на несколько процентов (2–5 %, в зависимости от результатов/инфляции).

Заметки с полей

Парадокс дефляции облака

При правильном использовании облако может экономить массу средств. В бюджет проектов, рассчитанных на несколько лет, обычно нужно закладывать инфляцию – явление в экономике, из-за которого большинство товаров и услуг дорожают с каждым годом. В случае облачных сервисов поставщики, напротив, стремятся снижать стоимость услуг. Однако опыт показывает, что экономия здесь обычно теряется по мере увеличения использования. Поскольку мы ожидаем, что облако будет дешеветь – мы используем больше ресурсов, чем нам, скорее всего, нужно, полагая, что все равно уложимся в бюджет. Я называю это парадоксом дефляции облака.

Второе распространенное упущение касается дополнительных ресурсов, необходимых для проекта. Сюда входит оборудование, лицензии на программное обеспечение, сторонние сервисы и облачные ресурсы. Недостаточно просто включить эти статьи в бюджет; они должны изменяться в соответствии с развитием проекта. Например, если вы используете облако, то затраты на него в первые несколько месяцев, скорее всего, будут отличаться от затрат в середине проекта, не говоря уже о его завершении. Тщательно продумайте, когда и как расходы могут измениться.

Вам необходимо представить бизнесу реалистичный прогноз расходов на определенный период времени. Не вздумайте подгонять цифры под те, которых, как вам кажется, ожидает генеральный директор, из-за боязни ценового шока (первой реакции при виде общей стоимости проекта). Ни к чему хорошему это не приведет.

3.6.2. Формат бюджета

Бюджет не должен выглядеть слишком сложно; достаточно простой электронной таблицы, где в столбцах будут месяцы, а в строках – ежемесячные расходы. Обсудите первый вариант бюджета с финансовым директором, чтобы убедиться, что вы правильно рассчитали все затраты. Он оценит каждую позицию и подтвердит или скорректирует суммы.

По завершении проверки у вас получится бюджет, максимально точно описывающий все расходы. Теперь подготовьте несколько сценариев «что, если» на случай возражений от генерального директора или совета директоров.

Бизнес, как обычно, будет тянуть одеяло на себя, желая получить все быстро, качественно и дешево. Однако в большинстве случаев одновременно можно выполнить только два из этих условий. Поэтому бизнес должен определиться, чего он хочет больше. Если ему важно, чтобы было качественно и дешево, он должен быть готов ждать. Если ему необходим быстрый и качественный результат, он должен быть готов платить больше либо за высокое качество, либо за большее количество ресурсов. Он не выберет быстро и дешево, так как понимает, что ни к чему хорошему это не приведет, но спросить вас про этот вариант тоже могут.

Модель «быстро – качественно – дешево» подходит для составления двух дополнительных вариантов бюджета, потому что позволяет поэкспериментировать с целями проекта (немного изменить требования). Возьмите первоначальный бюджет и представьте, что вам нужно реализовать все быстрее (и сохранить качество, несмотря ни на что). Что вам нужно, чтобы поставить продукт за более короткий срок? Увеличить расходы на персонал, возможно, привлечь подрядчиков? Насколько вы действительно сможете ускориться? Вспомните слова Уоррена Баффета: «Девять женщин за месяц ребенка не родят». Некоторые процессы ускорить невозможно. Но будьте готовы ответить, когда вас спросят: если бы деньги не были проблемой, как быстро вы воплотили бы это видение? Этот вопрос часто задают наши друзья из прямых инвестиций, потому что им, как правило, не хватает времени и единственное, что они могут контролировать, – это поток денег. Еще одна область, которую можно обсудить, – это количество требуемых функций: можно ли упростить/удешевить проект, если отказаться от каких-то требований?

Рассмотрите также вариант «быстро – дешево». Речь здесь не всегда идет об экономии бюджета, проблема может быть в ограниченности внутренних ресурсов, поскольку они важны для обеспечения работы других частей бизнеса. Здесь как раз можно предложить удаление части функций, чтобы остаться в рамках бюджетной модели.

Эти варианты позволят вам определить верхние и нижние границы бюджета, а также схему расходов за год (годы). Когда генеральный или финансовый директор будут утверждать бюджет, они смогут совместить ваш проект с другими расходами и определить, когда можно будет дать вам зеленый свет.

3.6.3. Контроль выполнения бюджета

Само собой разумеется – но все же стоит это подчеркнуть, – что бюджет не составляется раз и навсегда. После начала работы над проектом по одному из ваших сценариев вам нужно будет актуализировать все бюджеты по крайней мере ежемесячно. Заведите привычку в конце каждого месяца проверять все расходы и счета, чтобы убедиться, что все идет по плану.

Ваш руководитель проектов (убедитесь, что в ПО для управления проектами есть возможность учитывать трудозатраты) точно скажет, кто сколько времени затратил на работу над проектом. Тратит ли кто-то больше времени, чем было запланировано? Также следите за недоиспользованием ресурсов. Вы можете думать, что вы стали тратить меньше, а на самом деле сотрудник был в отпуске или занимался чем-то другим и не выполнил запланированную работу.

Поддерживайте актуальное состояние и для альтернативных сценариев. Вполне возможно, что после запуска проекта и первых успешных результатов руководство воодушевится и генеральный директор попросит вас ускориться. Если такое случится и можно будет увеличить финансирование – вы должны быть в состоянии оценить, как дополнительные средства повлияют на результат. Если вы своевременно обновляете альтернативные бюджеты – вы сможете ответить на этот вопрос. Кроме того, по мере развития проекта запасные варианты могут оказаться более привлекательными, чем они выглядели изначально.

Не реже одного раза в квартал проверяйте текущий бюджет с финансовым директором. Он честно оценит, насколько тот реалистичен. Если вы будете предоставлять генеральному директору и правлению грамотно структурированный и актуальный бюджет, то даже несмотря на то, что он может и будет меняться, руководство будет доверять вашим цифрам.

3.6.4. Окупаемость (ROI)

Нередко, особенно в случае масштабных проектов, бизнес требует оценки окупаемости (ROI, return on investment). Проще говоря, ответа на вопрос: сколько бизнес заработает на каждый потраченный доллар? Оценить это чрезвычайно сложно, но все же возможно.

Для проектов по замене или модернизации устаревших систем в этом случае важно, сколько средств они позволят сэкономить. При расчете включите сюда любые лицензии на программное обеспечение или контракты на поддержку, которые не понадобится продлевать, экономию