Настоящий CTO: думай как технический директор - Алан Уильямсон

людей и связанных с этим проблемах. Контракты с подрядчиками обычно заключаются на длительное время (6–12 месяцев) и содержат соглашения об определенном уровне обслуживания, который они должны обеспечивать.

Этой схеме работы посвящена целая глава, и при правильном использовании такая схема может сэкономить компании значительные суммы, избавив ее от накладных расходов на развитие и обучение команды для создания внутренней экспертизы. Подрядчикам стоит передавать те задачи, которые вы можете просто закупать (например, электроснабжение или обеспечение работы офиса) и которые хоть и важны для бизнеса, но не требуют обязательного создания внутренней команды.

4.1.4. Местный аутсорсинг

Местный аутсорсинг – это когда вы привлекаете консалтинговую компанию, которой передаете одну или несколько частей проекта. Как правило, эта компания находится в одном городе с вами или, по крайней мере, в той же стране, что и вы. Это расширенный вариант работы по договору, отличающийся тем, что у такой компании есть собственные ресурсы, которые находятся в ее офисе, но работают большую часть времени на вас. Обычно вам назначается менеджер по работе с клиентами или руководитель проекта, который поддерживает связь с вами и вашей командой, договаривается с вами, что нужно сделать, и следит, чтобы работа выполнялась в соответствии с договоренностями.

Компания обычно располагает большим набором специалистов и таким образом может обеспечить все потребности вашего проекта. Это позволит вам получить доступ к нужным экспертам без необходимости предварительного планирования.

Такой подход идеален для автономных проектов с четко заданными целями и результатами. Если проект крупный, компания может выделить сотрудников, которые будут работать на вашей территории на протяжении всего проекта и таким образом смогут быстро реагировать на изменения в требованиях. Это обойдется дороже, но может быть выгодно, если у вас в команде нет выделенного человека для управления работой и организации взаимодействия.

Работа по такой схеме, в зависимости от сложности проекта, оплачивается либо единовременно за весь проект, либо помесячно. Большим преимуществом этого типа является то, что вы сможете использовать сторонние ресурсы и вся работа будет организована за вас, при этом результат будет принадлежать вам. Ну а недостаток заключается в том, что, хотя вы получите все права интеллектуальной собственности (ПИС) на готовый проект, вы не сможете ничему научиться в процессе его создания.

Поиск подходящей консалтинговой компании требует времени и усилий. Если у вас есть четкое техническое задание (не обязательно слишком подробное), лучше всего провести тендер – то есть запросить у разных компаний котировки на основе вашей документации.

Также можно поспрашивать коллег. Если это новая для вас сфера – можете мониторить посвященные поиску работы группы в соцсетях и вакансии для студентов, чтобы увидеть, какие компании их размещают. Крупные и авторитетные компании имеют региональные представительства и, как правило, работают хорошо, потому что не горят желанием подпортить репутацию у себя дома, ведь слухи распространяются быстро.

При проведении тендера не соблазняйтесь самой низкой ценой, особенно если ценовые предложения значительно различаются. Получите как минимум три-пять заявок и сразу отбросьте те из них, цена которых отличается от остальных более чем на 20 %. Запросите несколько резюме людей, которые будут работать на вас. Скорее всего, вы увидите их в обезличенной форме, без указания персональных данных (в целях защиты сотрудников компании-исполнителя), но все же получите представление об опыте и навыках людей, которые будут работать над вашим проектом.

4.1.5. Зарубежный аутсорсинг

Последний тип ресурсов, на который стоит обратить внимание, – это зарубежные компании, как правило, работающие в Индии, Восточной Европе и Латинской Америке. Стоимость их рабочей силы значительно ниже по сравнению с американскими компаниями. Это может быть очень соблазнительно для организаций, стремящихся сократить расходы, но, как говорится, бесплатный сыр бывает только в мышеловке, и при выборе этого варианта следует учесть возможные подводные камни.

Первое, что нужно понять: у вас будет не только удаленная, но и, скорее всего, работающая в другом часовом поясе команда. Если разница во времени значительная – вы можете потерять целый день, если возникнет проблема или потребуется согласование, без которого нельзя двигаться дальше. В этом случае вам понадобится связующее звено между локальной и удаленной командами, и этому человеку придется жить и работать не по местному времени, а по времени другого часового пояса.

Второе – сложность в выборе подходящей компании. Вы должны доверять исполнителю и быть уверены, что получите то, за что платите. Скорее всего, вы не поедете в компанию с проверкой, потому что это будет очень дорого и займет много времени. Вам придется полагаться на рекомендации коллег и отзывы на таких сайтах, как LinkedIn. Так что готовьтесь целовать лягушек до тех пор, пока не найдете свою принцессу.

Здесь важно не иметь завышенных ожиданий. Не ждите, что удаленная команда будет работать так же тщательно и уделять такое же внимание деталям, как ваша команда в офисе. Дело не в том, что она плохая или недобросовестная; просто ей не хватает актуального контекста, который влияет на продукт.

Начните ваше сотрудничество с небольших и измеримых задач – это поможет оценить качество и время выполнения, чтобы составить более подробный план проекта.

По моему опыту, привлечение зарубежных исполнителей бывает успешным, когда проектирование завершено и у вас уже есть готовая архитектура, а также вся инфраструктура для автоматической проверки качества кода, полученного от удаленной команды. Еще одна область, в которой часто используются зарубежные ресурсы, – это тестирование, особенно для проектов, в которых невозможна автоматизация тестирования и требуется ручная работа.

Будьте готовы к тому, что на управление удаленной командой уйдет гораздо больше времени, чем вы ожидаете. Неудачи здесь часто происходят по причине отсутствия надлежащего надзора и управления со стороны заказчика.

4.1.6. Сравнительный обзор

В табл. 4.1 собраны воедино основные преимущества и недостатки каждого типа ресурсов.

Таблица 4.1. Сравнительный обзор ресурсов

Мы перечислили общие черты каждого типа ресурсов. Также возможны разнообразные их комбинации как для индивидуальных исполнителей, так и для команд, как местных, так и зарубежных. Прежде чем выбрать тот или иной вариант, убедитесь, что четко понимаете, что вам нужно, и знаете, как найти партнера, который поможет вам добиться успеха. Ну и, конечно же, из любого правила можно найти исключения.

4.2. Когда набирать сотрудников

Подбор сотрудников – дело сложное само по себе, но иногда бывает еще сложнее понять, когда пора его начинать. В этом разделе представлены некоторые показатели и сигналы, которые помогут определить, что это время настало. Хотя в целом стоит всегда руководствоваться данными, а не ощущениями, бывают ситуации, когда вам просто не хватает информации, чтобы подтвердить то, что кажется правильным. Этот раздел покажет, как получить данные, подтверждающие правильность решения, которое подсказывает ваша интуиция (или же, наоборот, свидетельствующие, что сейчас все-таки не самое подходящее время).

Обычно сотрудников нанимают в трех случаях:

• Запуск нового проекта.

• Уход кого-то из команды.

• Ресурсы команды исчерпаны или требуется дополнительная поддержка.

Стоит отметить, что нестабильная экономическая ситуация может привести к нехватке квалифицированных кандидатов. Если вы видите, что оказались в такой ситуации (что легко понять, читая отраслевую прессу) и наткнулись на интересного кандидата, но у вас сейчас нет открытых вакансий, – спросите финансового директора, можно ли выжать что-то из бюджета, чтобы не упустить кандидата. Не спросишь – не узнаешь.

4.2.1. Причины найма

Рассмотрим подробнее три основные ситуации, в которых происходит рост вашей команды.

ЗАПУСК НОВОГО ПРОЕКТА

С точки зрения аргументации, подробная смета проекта – один из самых простых способов определить необходимость привлечения дополнительного персонала. Из плана проекта будет понятно не только, какие ресурсы вам потребуются, но и на какой срок, однако это не решает проблему полностью. Организации редко (что, на мой взгляд, очень правильно) нанимают кого-то в штат для решения только узкоспециализированных задач.

Вместо этого ищите человека с экспертизой в двух-трех основных областях, а также