Настоящий CTO: думай как технический директор - Алан Уильямсон

чем кажется. И, что интересно, в чужих командах заметить их проще, чем в своей. Первое, что можно сделать, – попросить членов команды следить за этими признаками и не бояться сообщать вам о них. Во-вторых, супруги или члены семьи ваших сотрудников первыми заметят проявления стресса или нехватку свободного времени. Если к вам поступают жалобы или вы видите причины для беспокойства – не игнорируйте их, потому что тот, кто счастлив дома – счастлив и на работе.

Если вы видите в вашей команде перечисленные выше симптомы – ваша задача как руководителя понять, являются эти ситуации исключением или же правилом. Если второе, то это готовое обоснование, чтобы запрашивать у генерального или финансового директора дополнительные ресурсы.

4.2.2. Матрица навыков

Теперь вы понимаете, когда нанимать сотрудников. У вас есть данные, указывающие на необходимость расширения команды. Теперь возникает вопрос: кого нанять? Какие навыки необходимы в команде, чтобы снизить нагрузку, продолжить работу и выдавать результаты? Легко сказать: «Нам нужен еще один разработчик Java», – но, учитывая количество разных компетенций, которыми сегодня обладают высококвалифицированные инженеры, подобные скоропалительные решения могут ограничить ваши возможности.

Составьте матрицу навыков или, если хотите, ваших человеческих ресурсов, и поддерживайте ее в актуальном состоянии. Она представляет собой список основных навыков, которые требуются вашей команде для успешного выполнения проектов и достижения бизнес-целей, с оценками степени владения каждым из них для ваших текущих сотрудников. Посмотрим на пример матрицы навыков для небольшой команды.

В таблице перечислены пять базовых навыков, и для каждого члена команды указана оценка уровня его компетентности для каждого из навыков по шкале от 0 до 10. Это самая простая шкала, оценки в ней означают следующее:

• от 10 до 8 – основной навык для этого сотрудника, уровень старшего специалиста/эксперта;

• от 7 до 5 – основной навык для этого сотрудника, уровень младшего специалиста; требуется руководство или наставничество со стороны более опытного человека;

• от 4 до 3 – второстепенный навык в дополнение к основному;

• от 3 до 0 – уровень недостаточен для постоянной работы в этой сфере, при необходимости может быть помощником или временной заменой для основного специалиста.

Выделите уникальные навыки квадратными скобками, чтобы сразу видеть, что ими владеет только кто-то один в команде. Затем сложите оценки по каждому навыку, чтобы получить суммарное и среднее значения компетентности команды в этой области.

Значение в столбце «Требуемый уровень» субъективно и может меняться в зависимости от текущих и предстоящих проектов и задач. Этот столбец можно разделить на несколько более мелких столбцов: например, на проекты, периоды в шесть месяцев и т. д. Вам необходимо таким образом получить непредвзятое представление о слабых местах команды и о том, какими навыками должен обладать кандидат, если вы будете набирать людей.

В нашем примере сразу бросаются в глаза две проблемы: навык AWS соответствует требуемому уровню, но им владеет только один человек. Если Кормак решит уйти, у нас возникнут большие проблемы. В области JavaScript тоже есть пробел, и, учитывая, что в ней у нас имеются только начинающие разработчики (джуниоры), уместно взять в команду опытного специалиста (сеньора).

Знай свою команду

Аудит человеческих ресурсов

Когда я начинаю работать с новым техническим директором или командой, первое, что я делаю, – прошу всех предоставить свои резюме для создания матрицы. В зависимости от того, насколько серьезно в компании организована оценка персонала, я также прошу результаты предыдущих оценок, чтобы понять, как сотрудники развивались со временем. Затем я провожу встречу с руководителями и прошу их подтвердить мои выводы – в результате чего обычно цифры полностью меняются, что совершенно нормально. Менять гораздо проще, чем создавать с нуля. Что неизменно – так это удивление при виде цифр, показывающих, что команда вовсе не так сильна в своей области, как она думала. Это особенно актуально для компаний, работающих в сфере прямых инвестиций: инвесторы не любят, когда бизнес зависит от отдельных сотрудников, потому что это представляет для них слишком большой риск.

Очень важно совместно с командой поддерживать эту матрицу навыков в актуальном состоянии. Она поможет определить сильные стороны и стремления сотрудников и то, кому может быть полезно пройти дополнительное обучение, чтобы повысить свой уровень до необходимого. Как обсуждается далее в главе, посвященной управлению командой, многие компании не уделяют должного внимания обучению команд новым специальностям или развитию существующих навыков, поскольку не понимают, какую огромную выгоду могут принести относительно скромные инвестиции в этой области.

4.2.3. Последствия отказа от найма

Хотя у вас есть все данные, указывающие на то, что вам не хватает сотрудников, это не означает, что вам одобрят новые рабочие места. Каждому отделу всегда требуется больше ресурсов, и, хотя их запросы могут быть не настолько научно обоснованными, как ваш, генеральный или финансовый директор должны все взвесить и убедиться, что бюджет достаточен, а вложения оправдают себя. Прием новых сотрудников может быть приостановлен по многим причинам, начиная от нехватки денег и заканчивая неуверенностью в будущих контрактах; кроме того, компания может находиться в процессе покупки/продажи бизнеса.

В любом случае вы обязаны проиллюстрировать последствия такого решения. К ним относятся возможный срыв сроков проектов или риски, связанные с возможным уходом ключевого сотрудника, особенно если его навыки критически необходимы.

Преподносите эти данные не как угрозу или ультиматум, а как реальность, которую нельзя игнорировать. Вы, конечно, будете делать все, что в ваших силах, чтобы добиться успеха с тем, что у вас есть, потому что вы профессионал, который не любит неудачи. Если одно из возможных последствий – задержка разработки нового функционала или срыв сроков проекта, обратитесь за помощью, чтобы сообщить об этой задержке клиенту или отделу, которые зависят от результата работы вашей команды. Это поможет показать, что у вас общая цель и что вы просите дополнительные ресурсы не просто для того, чтобы увеличить количество сотрудников у себя в подчинении.

4.3. Поиск кандидатов

Существуют разные способы поиска и привлечения кандидатов. В этом разделе рассматриваются общепринятые пути поиска и подробно описываются их сильные и слабые стороны, в зависимости от того, на каком этапе процесса найма вы находитесь.

Мы рассмотрим следующие способы:

• реферальный поиск;

• агентства по подбору персонала;

• хедхантинг;

• ярмарки вакансий для выпускников / стажировки;

• самостоятельный поиск в интернете.

4.3.1. Реферальный поиск

Если вы создали благоприятную и комфортную рабочую среду, то ваш лучший пропагандист, который поможет привлечь новых людей, – это ваша текущая команда. Попросите сотрудников узнать среди их знакомых, соответствует ли кто-то из них вашим требованиям. Обычно за каждого нанятого таким способом сотрудника выплачивается реферальный бонус (от 500 до 1000 долларов).

Не ограничивайтесь своей командой инженеров, распространите этот запрос по всей компании. Организации, задействующие связи своих сотрудников с помощью своевременной рассылки по электронной почте, всегда добивались больших успехов. Вполне возможно, что чья-то сестра, лучший друг или сын работает с человеком, который ищет новые возможности. И вы ничего не теряете, используя этот способ подбора.

Но соблюдайте осторожность и относитесь к кандидатам, привлекаемым таким образом, так же, как и ко всем остальным – никаких привилегий. Так вы избежите проблем или чувства вины, если человек не пройдет собеседование или не справится.

Преимущества:

• если повезет – можно быстро найти сотрудника;

• недорого.

Недостатки:

• нет гарантии, что рекомендуемые кандидаты подойдут;

• можно доставить неудобство рекомендателю, если действовать неграмотно.

4.3.2. Агентства по подбору персонала

Типичное кадровое агентство быстро предоставит вам пул резюме и возьмет за свои услуги определенный процент от годовой зарплаты кандидата после его выхода на работу. Не все агентства одинаковы, и важно изучить, как агентство находит и проверяет соискателей и специализируется ли оно в определенной области. К сожалению, многие агентства просто