Настоящий CTO: думай как технический директор - Алан Уильямсон

В этой главе я помогу вам лучше разобраться в этих темах. Не относитесь к подбору сотрудников как к чему-то, чем придется заняться лишь однажды; сделайте его частью своей повседневной работы, считайте, что вы всегда находитесь в поиске людей. Вы никогда не знаете, в какой момент кто-то соберется покинуть вашу команду или вам придется быстро масштабироваться; кадровый резерв – прекрасный инструмент, который лучше держать наготове. Самые успешные технические директора быстро находят сотрудников, потому что у них большой пул кандидатов.

Вы сильны настолько, насколько сильна ваша команда – поэтому позаботьтесь о ее будущем росте уже сейчас.

5.1. Собеседование

Этап собеседования – один из самых сложных в процессе найма как для интервьюера, так и для кандидата. По моему опыту наставника начинающих технических директоров могу сказать, что большинство из них уверены, что они хороши в этой области, хотя это вовсе не так. В этом разделе мы пройдем по всему процессу, в том числе обсудим, как проводить собеседование, рассмотрим схему, которая поможет вам оценивать кандидатов, и научимся замечать неявные признаки, которые часто упускают из виду. Этот разбор ни в коем случае нельзя считать исчерпывающим. Подробному рассмотрению процесса собеседования посвящены многие книги и онлайн-ресурсы.

Одно можно сказать совершенно точно: не существует универсальной техники. Вы разработаете свою собственную методику, и, скорее всего, поначалу у вас мало что будет получаться. Не расстраивайтесь – практика, анализ и честная оценка своих результатов помогут вам проводить собеседования по-настоящему профессионально.

5.1.1. Правильный настрой

Забудьте на время, что вы и сами нервничаете, и представьте себя на месте человека, которого вы будете собеседовать. Уж он-то, скорее всего, будет нервничать очень сильно, и ему будет сложно представить себя в наилучшем свете – что есть некий парадокс, учитывая, что он изо всех сил к этому стремится. Результат собеседования может изменить и его жизнь, и жизнь его семьи. Он не только хочет произвести впечатление на вас и вашу команду, но и старается понять, будет ли ему комфортно работать с вами. Сможете ли вы предложить ему условия, в которых он каждое утро будет с радостью спешить на работу?

Поэтому важно относиться к каждому кандидату со всем возможным уважением и вниманием – как к потенциальному клиенту. Так вы создадите позитивную атмосферу, которая поможет кандидату немного расслабиться, и ему будет проще проявить свои сильные стороны.

Если у вас большая команда, то в дальнейшем непосредственным руководителем кандидата можете быть не вы, а один из ваших подчиненных. Как вести подбор в таком случае – решать вам, но вы уже не должны будете играть основную роль в собеседовании. Если вы возложили на кого-то ответственность за управление людьми, то доверьте ему и подобрать этих людей. В любом случае принимайте участие в процессе – присоединитесь к группе интервьюеров либо поговорите с кандидатом один на один в течение 15–30 минут после собеседования, чтобы познакомиться с ним и еще раз подчеркнуть, какая замечательная у вас команда и почему кандидат должен выбрать именно вас. Если же этот человек будет вашим непосредственным подчиненным, то вести собеседование должны вы, а еще кто-то из вашей команды или компании должен присутствовать как минимум в качестве второй пары глаз и ушей.

Собеседования запоминаются надолго, и не только из-за сильного стресса, но и потому, что это первая встреча будущего сотрудника с новой командой. Вам необходимо произвести позитивное впечатление, даже если вы решите, что этот человек вам не подходит. Чтобы подготовиться, вспомните все собеседования, которые вы сами когда-либо проходили. Даже если вы соучредитель стартапа, которым занимаетесь со школьной скамьи и у вас ни разу не было официального собеседования – скорее всего, на каком-то этапе своей жизни вы все же проходили интервью в том или ином виде. Здесь годится любой подобный опыт. Вспомните эти интервью – что вы чувствовали? Какой вопрос застал вас врасплох? На какой вопрос вам понравилось отвечать? Какой была атмосфера? Ответы на эти вопросы помогут вам лучше проводить собеседования.

Никогда не относитесь к собеседованию как к неизбежному злу и не считайте, что нужно просто перетерпеть этот час. Хотя для вас это может быть всего лишь очередной кандидат из бесконечного потока, ваш собеседник будет испытывать стресс и волноваться из-за каждой мелочи, обдумывать, что надеть, что сказать, как себя вести – все это, чтобы показать себя с лучшей стороны. Отнеситесь к нему с уважением и уделите ему достаточно времени и пространства, чтобы у кандидата остались только положительные впечатления от общения с вами, независимо от окончательного решения.

5.1.2. Цели собеседования

Идеальное собеседование должно быть двусторонним, когда каждая из сторон получает всю информацию для принятия решения. Однако такое происходит нечасто, поскольку кандидатам не хватает уверенности в себе, чтобы действовать на равных. Не используйте это в своих интересах, и считайте, что это норма, а не исключение.

Собеседования занимают много времени и отвлекают от всех других неотложных дел. Поэтому важно, чтобы он были максимально эффективными и вы достигали целей собеседования.

Каковы же цели? Проблема, которую вы решаете, – это необходимость расширить команду, чтобы новый сотрудник повысил ее производительность и помог развивать ваш продукт. Для этого вам нужно понять, предложите ли вы работу этому конкретному соискателю. Чтобы не ошибиться и при этом отнестись ко всем справедливо, вам следует сформулировать перечень конкретных требований, которым должны соответствовать кандидаты, и принять аргументированное решение на основе данных.

Лучше всего для этих целей создать лист оценки, в котором все интервьюеры смогут оценивать кандидатов. Это перечень компетенций, необходимых на этой должности, и вы будете оценивать их наличие у каждого кандидата по шкале от 0 до 5 (где 5 – высший балл). 0–1 означает, что у кандидата эта компетенция полностью отсутствует, а 4–5 – что уровень более чем достаточен для вашей позиции. Оцениваемые навыки должны относиться к конкретной должности и соответствовать требованиям, указанным в описании вакансии.

Разработайте отдельный лист оценки для каждой должности и до того, как проводить собеседование, убедитесь, что все интервьюеры понимают контекст и цель каждого пункта в списке. Образец листа оценки представлен в конце этого раздела.

Но нельзя отклонять или нанимать кандидатов только на основании их оценки, это подход формальный и ограниченный. Оценка должна послужить лишь основой для принятия решения о выборе кандидата и напоминать вам, какими были результаты кандидата в той или иной области. Скорее всего, за короткое время вам придется провести не одно собеседование, поэтому вам необходим механизм фиксации оценок для каждого из кандидатов.

Итак, мы поняли, что делать с информацией, полученной в ходе собеседования. Теперь перейдем к самому собеседованию. В следующих разделах мы составим список критериев и подготовим лист оценки, который интервьюеры могут заполнять, не привлекая внимания кандидата (или же после собеседования).

5.1.3. Телефонное (или предварительное) собеседование

Прежде чем тратить ресурсы на личную встречу с кандидатом, стоит пообщаться с ним по телефону. Такое первичное интервью не должно быть очень долгим или подробным – не более 30 минут. Ваша цель здесь – получить общее представление о человеке и его пригодности к требуемой роли. Не стоит задавать слишком сложные технические вопросы, чтобы не отпугнуть кандидата. Поддержите его уверенность в себе и помогите ему избавиться от нервозности перед следующим этапом. А если кандидат не знает самых базовых вещей – вы можете быстро отказать ему и больше не тратить на него время.

Оцените его личностные качества – например, потратил ли он время, чтобы найти тихое место для разговора с вами, или же он находится в переполненной электричке (или, что еще хуже, в очереди на кассу в супермаркете – бывает и такое). Так можно понять уровень ответственности человека: отнесся ли он к вам так же, как вы хотите, чтобы