Настоящий CTO: думай как технический директор - Алан Уильямсон

5.3.1. Определенно «нет»

Человек может не подходить по множеству причин, и, если ваша система критериев хорошо продумана, она ясно покажет, что кандидат далек от вашего идеала. Поэтому говорите просто и по делу. Поблагодарите за проявленный интерес к вакансии и скажите, что ему не удалось пройти отбор.

Хороший кандидат, который действительно хочет учиться на опыте, спросит, почему он потерпел неудачу. Не пугайтесь этого вопроса. Однако у кандидата не должно сложиться впечатления, что вы торгуетесь и у него еще есть шанс.

Лучше всего ответить на этот вопрос честно, но в общих чертах. Укажите, в чем кандидат не оправдал ваших ожиданий – возможно, эта позиция ему вообще не подходит.

Иногда человек будет упорствовать и говорить, что он может стать лучше. Подобный поворот беседы только подтвердит, что это не тот человек, которого вы ищете. Не спорьте, еще раз отметьте, что уровень кандидата недостаточен для вас, и вновь поблагодарите его за интерес к вашей компании. Старайтесь избегать разбора социальных навыков и сосредоточьтесь на профессиональных. Оценка социальных навыков более субъективна, и ее может быть сложнее обосновать, если кандидат начинает спорить.

Вы сообщили кандидату достаточно, чтобы он принял эту информацию к сведению и воспользовался ею в будущем для других карьерных возможностей. Не углубляйтесь в подробности. Если, например, у кандидата недостаточный опыт работы с Java, просто так и скажите, потому что, если перейти к деталям, может оказаться, что вы на самом деле не помните всех подробностей и не сможете обосновать ваше решение. Будьте профессиональны и кратки.

5.3.2. Определенно «может быть»

В эту группу входят те, кому не хватило совсем немного или кого просто превзошел более сильный кандидат. Любой из этих кандидатов потенциально может стать вашим сотрудником, и если где-то ему не хватает знаний, то его можно обучить, чтобы он соответствовал вашим стандартам. Относитесь к этой группе как к кандидатам на будущее, которые уже прошли проверку. Вы потратили на них свое время и энергию – пусть они будут потрачены не напрасно.

Вы также должны быть готовы к тому, что ваш основной кандидат скажет «нет». Не всегда мяч попадает точно в корзину, и тот, кого вы выбрали, не всегда принимает ваше предложение. Возможно, он уже согласился на работу в другой компании, его не устроила зарплата или льготы или ему не понравилось то, что он увидел на собеседовании (помните: кандидаты тоже оценивают вас).

В этом случае вам придется обратиться ко второму, третьему или четвертому подходящему варианту. Если они не полностью соответствуют вашим критериям, но при этом находятся в категории «может быть», решите, достаточно ли они сильны, чтобы рискнуть, с учетом того, что им может потребоваться дополнительное обучение. Если в данный момент вы не можете себе позволить подобный риск, придется начать подбор заново. Бывает и такое.

Однако предположим, что наиболее подходящий кандидат принял ваше предложение. Вам придется сообщить остальным, что они не прошли отбор. Лучше всего сделать это прямо. Скажите, что они были хороши, но есть более сильный кандидат. Спросите их, не возражают ли они, если вы сохраните их данные, чтобы оставаться на связи и иметь возможность пригласить их в будущем, если что-то изменится.

Если у вас есть профиль в LinkedIn, попросите разрешения добавить их в вашу сеть контактов, это подтвердит искренность ваших слов. В целом, это полезно, особенно в случае кандидатов, которые, возможно, переоценили свои навыки и были не совсем готовы к повышению, на которое они претендовали, но со временем будут.

В следующий раз вы сможете очень быстро и с минимальными затратами привлечь кандидатов из этого пула, поскольку вы уже собеседовали и оценивали их, и познакомили их с компанией. Также не исключено, что вместо одного человека вы решите принять на работу сразу двоих, потому что их адаптацию и обучение можно провести одновременно. Естественно, это решение необходимо согласовать с генеральным и финансовым директором.

5.4. Адаптация

Представьте, что вы приехали в отель, а за стойкой регистрации никого нет; когда же сотрудник приходит, он не может найти для вас номер. После того как номер найден, вы обнаруживаете, что он не убран после предыдущих постояльцев, постельное белье не заменено и повсюду мусор. Вы возмущаетесь, и совершенно справедливо. Тем не менее именно так многие компании встречают новых сотрудников. Как и отель, компания за несколько дней или даже недель знала об их прибытии, так что у нее нет оправдания.

В этом разделе мы рассмотрим тему, которую часто упускают из виду: как встретить нового сотрудника и ввести его в должность таким образом, чтобы создать условия для продуктивной работы. Это требует планирования, подготовки и правильного выполнения. В крупных организациях есть отдел по работе с персоналом, который, возможно, уже организовал этот процесс во всех деталях, но часто он берет на себя только базовые вещи, оставляя адаптацию отделу, куда выходит сотрудник.

Первое впечатление важно. В первые несколько дней работы новый сотрудник либо убедится, что принял правильное решение, либо начнет сомневаться в нем. Скорее всего, у него были и другие предложения, к которым еще не поздно вернуться, если ему не понравится у вас.

5.4.1. Вводим в курс дела

Прежде чем заказывать сотруднику ноутбук или выделять рабочее место – необходимо рассказать ему о жизни вашей компании и клиентов. Это кажется мелочью, однако только изучить сайт компании недостаточно. Но не стоит и раскрывать какие-то ваши секреты – просто более подробно расскажите, что вы делаете для своих клиентов и как вы это делаете. Можете дать больше информации о каких-то проблемах, особенно если именно ваш отдел занимается их решением. Вот наиболее важные вещи:

• Подробно изучить сервис или продукт, который вы разрабатываете.

• Познакомиться с основными понятиями и терминами, которые вы используете, и с их контекстом.

• Какие клиенты являются наиболее важными и с кем вы работаете дольше всего? Какие из них имеют особое значение для компании (часто это первые несколько клиентов)?

• Какие еще отделы есть в компании – особое внимание уделите тем из них, с которыми придется взаимодействовать больше всего.

• Любые правила компании или отдела, о которых нужно знать.

• Краткий обзор основных совещаний, в которых сотрудник может участвовать.

На большинство из этих тем не должно уйти более дня, и в зависимости от размера команды вы можете поручить другим ее членам обсудить их с новичком. Запланируйте задачи в их календаре, чтобы это не стало ни для кого сюрпризом.

Наконец, не забудьте показать новичку, где расположены туалеты, кухня, кофе и т. д. Встретьте его у входа в офис и устройте экскурсию, по дороге знакомя с коллегами. Это поможет новому сотруднику расслабиться и уменьшит стресс первого рабочего дня.

Ни в коем случае не оставляйте новичка одного, вручив ему для изучения пачку документов. Не обманывайте себя, думая, что так он войдет в курс дела. На его месте вы бы встали, вышли из офиса и позвонили в другую компанию, которая сделала вам оффер. Так что помогите ему почувствовать себя нужным и вовлекайте в работу с первой минуты.

5.4.2. Ваши ожидания

После вводной части переходите к главному: как работать с вами и командой. Это самая важная часть процесса адаптации – как новичку добиться успеха в вашей команде?

Не оставляйте его разбираться в этом самостоятельно. Объясните принятые в команде способы взаимодействия и общения. Расскажите, в каких ситуациях он может попросить вас о помощи и о чем он должен ставить вас в известность. Какие каналы связи вы предпочитаете – личное общение, видеочат, мессенджер или же электронную почту. Все это может показаться мелочами, но у каждого руководителя свой стиль управления, и успеха добиваются те из них, кто избавляет подчиненных от необходимости строить догадки.

5.4.3. Приступаем к работе

Наконец, сотрудник должен