Настоящий CTO: думай как технический директор - Алан Уильямсон

В этом стартапе было много специалистов, стоявших у истоков мира Java, и мы выбрали для своих должностей крутые и модные названия… только вот они ничего не говорили внешнему миру. На самом деле я был скорее евангелистом, что говорило другим гораздо больше, чем очень умное (по нашему мнению) название должности. В конце концов мы поняли, что эффект от этих титулов противоположен задуманному – нас избегали, потому что потенциальные клиенты не могли понять, к кому с каким вопросом можно обратиться.

6.4. Взаимодействие с командой

После того как вы сформировали свои команды и назначили каждому определенную роль, необходимо организовать работу в этих командах. Поскольку микроменеджмент – это не про вас, и ваши команды будут действовать самостоятельно, необходим способ координировать их деятельность, отслеживать прогресс и узнавать о любых проблемах, с которыми они сталкиваются. Для этого нужно наладить эффективное взаимодействие с руководителями команд, чтобы вы могли в любой момент понимать общее состояние дел в отделе (независимо от того, хорошим оно будет или плохим).

Вдохновляйте

Будьте примером для других

Если вам достались уже сформированные команды – их руководителям нередко не хватает управленческих навыков, или они вообще не изучали менеджмент. Они приобретали опыт в процессе работы и, вероятно, учились на единственном доступном им примере: стиле работы своего непосредственного начальника. Теперь этим начальником будете вы. Ваши действия, как я надеюсь, станут образцом для других. Имейте это в виду, особенно в периоды сложностей или напряженной работы, потому что все, что вы делаете, будет запоминаться и воспроизводиться в командах. Я всегда задаю себе вопрос, был бы я доволен, если бы моим руководителем был я сам? Для протокола: в моей карьере бывали моменты, когда на этот вопрос я отвечал «нет».

6.4.1. Определение степени самостоятельности

Хотя вы стремитесь, чтобы ваши команды работали независимо, в какие-то моменты вам придется подключиться к оценке принимаемых ими решений – так же, как генеральный директор оценивает ваши решения. Генеральный директор должен оговорить с вами вопросы, в которых вы не должны принимать решения без его одобрения (или даже одобрения совета директоров), и вам необходимо установить такие же рамки для ваших команд. У разных команд могут быть немного разные условия, зависящие от их роли в отделе и опыта руководителя, но все должны придерживаться определенного набора общих правил.

Можно выделить три группы вопросов: те, которые команда должна уметь решать самостоятельно; те, о которых вас необходимо ставить в известность; и, наконец, те, которые не должны рассматриваться без вашего участия и по которым окончательное решение принимаете вы. Несколько примеров приведено в табл. 6.2.

Таблица 6.2. Уровни вовлечения СТО

Важно донести эти правила до руководителей команд и найти сбалансированный уровень детализации.

Заметки с полей

Информация о клиентах

Я всегда требовал, чтобы меня немедленно ставили в известность о проблемах, связанных с претензиями от клиентов, а также с нарушениями или угрозами безопасности, независимо от времени суток. Более того, я сообщил всей команде свой номер мобильного, чтобы мне позвонили в случае, если я не подтвердил, что прочитал их письмо или сообщение. Я не хочу, чтобы генеральный директор спросил меня о чем-то, о чем я не имею ни малейшего понятия. Всегда лучше сообщить самому руководству о проблеме до того, как ему станет известно о ней от других.

«НОВОСТЬ ОБ ОТСУТСТВИИ НОВОСТЕЙ»

Много лет назад Келли Пауэлл (генеральный директор и писатель), занимавшая в то время должность руководителя отдела по взаимодействию с клиентами в Royall & Co, рассказала мне о том, как важно сообщать «новости об отсутствии новостей» в случаях, если от вас ждут информации. Если вы когда-нибудь бывали в ситуации, когда ждешь от кого-то новостей, а их долгое время нет, то наверняка у вас было чувство, что о вас забыли. Такое происходит с каждым, и все испытывают беспомощность и раздражение от того, что ничего не происходит.

Пауэлл требовала сообщать ей о положении дел, даже если результата еще нет и работа продолжается. Она просила направлять ей уведомления по электронной почте или в текстовом сообщении каждые 30–60 минут (в зависимости от серьезности проблемы).

Заметки с полей

Я тоже придерживаюсь этого правила и настаиваю, чтобы его соблюдали мои подчиненные. Также я с пониманием отношусь к тем, кто ожидает, что я буду держать их в курсе. Это может выглядеть слишком простым, но я прошу сообщать мне новости в начале и в середине каждого часа. Так проще следить за временем и не нужно запоминать, когда было отправлено последнее сообщение. Не нужно тратить время на подробное описание – достаточно пары слов, что работа идет.

6.4.2. Метрики

Хотя это во многом зависит от того, какие конкретно у вас команды, вы, скорее всего, определите те или иные метрики, в соответствии с которыми руководители команд будут измерять эффективность работы и отчитываться перед вами. Эти показатели должны иметь практический смысл, а не просто служить для создания бесполезных графиков. Хорошая метрика – та, которая позволяет оценивать общий прогресс и которую можно включить в отчет для ваших руководителей.

Цифры позволят избежать эмоций и неточности при измерении результатов команды. Однако будьте осторожны: не стоит поощрять соревнование команд между собой, потому что вы, скорее всего, будете сравнивать яблоки с апельсинами – что неправильно. Предусмотрите для каждой команды свой набор метрик и сравнивайте их текущие результаты только с их же результатами в прошлом (или с планом). Для большинства команд подойдет хотя бы один из широко используемых показателей, перечисленных ниже:

• количество открытых/закрытых заявок;

• количество обращений в службу поддержки;

• метрики производительности/нагрузки;

• устранение технического долга;

• процент выполнения задачи/спринта.

Эти метрики должны быть относительно легко измеримы, определение их значений не должно превращаться в целый проект. Скорее всего, вы сможете получать полезные данные с помощью основного инструмента вашей команды (например, JIRA, SonarQube или Jenkins).

Определившись с метриками, решите, с какой частотой вы хотели бы получать их значения. Это может быть один или два раза в неделю. Если выбрать более длительный интервал, то за это время может слишком многое произойти и вы не успеете среагировать и предотвратить проблемы до того, как они возникнут.

6.4.3. Ответственность за результат

В хорошо смазанной машине все детали работают слаженно, совместно создавая нужный результат. То же относится и к командам: они должны работать эффективно и предсказуемо, чтобы весь ваш отдел в целом двигался к цели. Для этого руководители команд должны отчитываться о результатах, нести ответственность за неудачи и отмечать достижения вместе с командой.

Согласование метрик и целей устранит эмоции из обсуждений и позволит сделать акцент на данных, измеряющих успех команды. Команда, у которой нет целей, никогда не узнает, соответствует она вашим ожиданиям или нет (а возможно, превосходит их). Это несправедливо по отношению к команде и приводит к управлению на основании субъективных эмоциональных решений.

Выбор подходящих вам информативных метрик может занять несколько недель, особенно если у вас нет в этом опыта. После того как метрики будут выбраны, измерены и проверены, вы можете начать использовать их для аргументированного обсуждения того, как повысить производительность или какие еще показатели можно измерить.

Это очень плохо

С Земли на Луну («From the Earth to the Moon»)

В этом популярном сериале HBO, повествующем о том, как Соединенные Штаты осуществили экспедицию на Луну, один из эпизодов представляет собой отличную аллегорию управления командой инженеров: «Паук» («Spider»). Все работают круглые сутки, чтобы уложиться в жесткие сроки, и никак не могут понять, почему лунный модуль продолжает разбиваться, пока один из инженеров смущенно не признает, что он допустил ошибку округления. Он идет к начальнику, уверенный, что его уволят или намылят ему шею.

Вот что сказал ему ведущий инженер компании Grumman Aerospace: «Вы молчали? Вы пытались скрыть