Настоящий CTO: думай как технический директор - Алан Уильямсон

В этой главе

• Система оценки сотрудников

• Создание методологии, основанной на данных, чтобы оценка проходила комфортно

• Если работник совершает ошибки

• Как уволить сотрудника

• Правильная организация удаленной работы

Каждый автомобиль нужно раз в год осматривать и обслуживать, чтобы все в нем было в порядке и чтобы выявлять проблемы до того, как они перерастут в трудноустранимые поломки. То же самое и с командой: необходимо ежегодно проверять, что все всем довольны, и контролировать, в каком направлении хотят развиваться сотрудники, а также в каком направлении вам нужно, чтобы они развивались. При этом вы можете внести изменения, дать сотрудникам понять, в чем они преуспевают и что необходимо улучшить, а также внедрить что-то новое, что интересно вам или вашей команде.

Возможно, вы уже проводите ревью или что-то подобное. Большинство людей не ждет от этих ревью ничего хорошего, потому что они отнимают огромное количество времени, особенно если у вас большая команда, и зачастую проводятся суетливо и поверхностно, не принося никакой пользы, кроме галочки для отдела кадров. Часто ежегодные ревью проводятся перед тем, как в компании определяют выплачиваемые бонусы и премии. Поэтому, с одной стороны, к этому моменту все запланированные задачи будут выполнены, а с другой – они будут выполнены все и одновременно!

В этом разделе мы рассмотрим, как создать систему ежегодной оценки, которая будет полезна как вам, так и членам вашей команды, чтобы сотрудники готовились к ревью без страха и не тратили на него слишком много времени. Я предложу вам матрицу компетенций, которая поможет основывать процесс ревью на данных, а не на ощущениях или эмоциях.

Если нужно будет уволить сотрудника (по любой причине) – это требует аккуратности, и вы научитесь увольнять так, чтобы никто не остался обиженным.

В некоторых компаниях оценку сотрудников проводят чаще, например раз в квартал или раз в полугодие. Но не следует проводить ее слишком часто, и если у вас в команде уже приняты регулярные индивидуальные встречи с менеджерами (или с вами), то достаточно делать оценку раз в год.

Наконец, мы рассмотрим удаленную работу и как этот формат влияет на проведение оценки.

7.1. Матрица компетенций

Вы, возможно, видели или заполняли классический опросник для ревью, который сформулирован примерно следующим образом: «Назовите три области, в которых сотрудник превосходит других, и три области, которые требуют внимания». Это очень популярная формулировка, но не слишком полезная для развития, потому что вопросы чересчур расплывчатые. Руководителю сложно (и долго) заполнять опросники в таком виде, особенно если у него много дел, а сотруднику трудно их правильно интерпретировать. Подобный формат также предполагает, что всегда должно быть что-то, что нужно улучшить. Так бывает не всегда, но менеджеры действуют по принципу «Я должен что-то придумать, иначе отдел кадров от меня не отвяжется».

Представим для примера члена команды, который желает повышения. Формат, описанный выше, даст ему очень мало информации о том, что нужно делать для этого. Оценка проводится в контексте его текущей роли, и очень мало внимания уделяется советам о том, что ему необходимо сделать, чтобы перейти на следующий этап развития карьеры. Сколько раз мы слышали: «Просто работай усерднее, и тебя повысят»? Это никак не помогает и оставляет неприятный осадок, потому что звучит так, как будто для продвижения нужно работать больше (то есть тратить на работу больше времени без дополнительной оплаты), а не более квалифицированно.

В свою очередь, матрица компетенций позволяет не только оценить, насколько хорошо сотрудники справляются со своими текущими обязанностями, но и четко описывает, что им нужно сделать, чтобы перейти на следующий уровень, – и вам не придется писать простыни текста или придумывать обратную связь ради галочки.

Собеседования

Использование матрицы

Как вы увидите, хорошо составленную матрицу компетенций можно использовать не только для ежегодной оценки персонала, но и на собеседованиях, как основу для оценки кандидатов. Подготовьте свои вопросы/задания по каждой области, чтобы во время интервью оценить, в каком диапазоне находятся навыки (компетенции) кандидатов.

7.1.1. Структура матрицы

Матрица представляет собой сетку, на одной оси которой находятся компетенции, а на другой – уровни квалификации сотрудника. Для каждой должности необходимо разработать отдельную матрицу с указанием ключевых качеств, которые необходимы для успешной работы.

Слева указываются компетенции, важные для рассматриваемой должности, независимо от опыта работы. Вот примерный список компетенций для разработчика/инженера:

• Знание основной специальности – технические знания, относящиеся к специализации сотрудника.

• Понимание задач бизнеса – знание не только продуктов компании, но также рынка и тенденций.

• Коммуникация – общие навыки коммуникации, включая общение по электронной почте / в чатах, навыки ведения переговоров и выступлений.

• Планирование и организация работы – управление задачами, их формулирование, планирование и выполнение.

• Результаты работы и их поддержка – качество работы / конечного результата и то, как сотрудник поддерживает эти результаты в дальнейшем.

• Решение проблем и инновации – способность решать проблемы и внедрять инновации там, где это необходимо.

• Наставничество и лидерство – взаимодействие и обмен знаниями с другими.

Вам нужно будет выбрать компетенции, подходящие для вашей организации, но они должны быть достаточно широкими, чтобы охватить как профессиональные навыки (то есть технические знания), так и социальные (межличностное взаимодействие). Например, если ваша команда регулярно взаимодействует с конечными пользователями – важно, какой при этом формируется имидж компании и ее сотрудников.

Тщательно определите компетенции, которые важны для вашей команды, но при этом соответствуют основным ценностям компании. Это облегчит следующий этап. Но не выбирайте и что-то слишком абстрактное, поскольку вам необходимо будет понятным образом объяснить вашим сотрудникам, что они значат.

Для каждой должности необходимо определить уровни квалификации. Они будут разными в зависимости от должности и в крупных компаниях могут быть привязаны к уровню оплаты труда. Для одних должностей может быть меньше уровней, чем для других. Это нормально, но необходимо определить их заранее, чтобы избежать недопонимания в будущем. Этот уровень вы будете определять для каждого человека – представьте, что он будет указан на его визитной карточке. Вот пример возможных уровней квалификации для разработчика:

1. Младший специалист (Junior) / Выпускник

2. Специалист (Associate)

3. Старший специалист (Senior)

4. Ведущий специалист (Lead)

5. Менеджер

6. Директор

7. Fellow

Так вы покажете путь карьерного роста и перечислите возможные в вашей компании уровни – как ответственности, так и оплаты труда.

Мы указали значения для оси X (компетенции) и оси Y (уровни квалификации). Матрица готова.

7.1.2. Заполнение матрицы

В ячейках укажем наши ожидания для каждого из уровней всех компетенций. Опишите в 1–2 предложениях критерии успешного достижения этого уровня. Хорошее описание позволит без затруднений обсуждать соответствие тому или иному уровню и приводить конкретные примеры сильных и слабых сторон сотрудника. Хотя вам может потребоваться составить более 30 описаний, все эти усилия будут окупаться в ходе каждого ревью или собеседования в будущем.

В табл. 7.1 приведен пример типичной матрицы для разработчика, включающей три возможных уровня квалификации.

Таблица 7.1. Базовая структура матрицы – разработчик

Со временем определения будут меняться, поскольку команда будет расти и взрослеть. Главное здесь – возможность четко и ясно объяснить сотруднику, почему он находится на том или ином уровне, чтобы он понимал, что это не субъективная оценка, а наглядно видел, как его достижения соотносятся с ожиданиями.

7.1.3. Порядок проведения ревью

Определившись со сроками проведения ежегодного ревью, предупредите о нем сотрудника минимум за неделю. Это даст ему время на подготовку. В рамках подготовки направьте ему копию матрицы компетенций для его специальности и попросите самостоятельно оценить свой текущий уровень. Предложите ему также привести примеры своей работы на более высоком уровне.

Вы, как его руководитель, сделайте то же самое. Если это возможно – сравните текущие результаты с прошлым годом, чтобы увидеть, как сотрудник развивается. Оценивайте общую картину, единичные успехи