Настоящий CTO: думай как технический директор - Алан Уильямсон

• Потеря данных из-за того, что сотрудник, ответственный за базы данных, как следует не проверил работоспособность резервных копий.

• Прекращение оказания услуги из-за того, что сотрудник пропустил электронное письмо о проблеме с оплатой.

• Отказ оборудования из-за того, что у сотрудника, ответственного за оборудование, не было плана его обновления или обеспечения безотказной работы.

Мы всегда хороши задним умом, и то, что кажется очевидным после разбора, не всегда понятно или кажется важным до аварии. Удивительно, как часто самые простые и базовые вещи могли бы предотвратить катастрофу, если бы были сделаны, но вместо них всегда находилось что-то более важное.

Поскольку вы тут главный, спросите себя, не была ли ошибка следствием того, что вы не согласовали решение или не ответили на вопрос, который несколько месяцев пролежал на вашем столе. Если безопасник не смог установить файервол из-за того, что вы не согласовали оплату, то его вины здесь нет.

В любом случае задокументируйте событие и поговорите с ответственным за него. Если проблема будет повторяться – возможно, дело в сотруднике, и ее можно решить, проведя дополнительное обучение или, в крайнем случае, заменив сотрудника на более подходящего.

7.2.3. Выводы

На любой ошибке есть чему поучиться. Технический директор, который никогда не сталкивался с аварией, на самом деле не руководил по-настоящему. Важно собрать данные и задокументировать проблему для дальнейшего комплексного анализа. Вот что стоит зафиксировать:

• Проблема повторяется? Это говорит о том, что процессы, которые вы внедряете для предотвращения проблем, не работают.

• Проблема появляется лишь для отдельных клиентов? В компаниях, сфокусированных на отдельных клиентах, проблема может быть связана с чем-то уникальным для конкретного клиента и не проявляться для других.

• Проблема сезонная? Если проблема возникает в одно и то же время, определите внешние факторы: например, не связан ли сбой с переходом на летнее время?

• Проблема возникает у определенных сотрудников? Если проблема продолжает возникать у одних и те же людей, то, возможно, им не хватает знаний и требуется дополнительное обучение или замена этих людей.

• Каков масштаб проблемы/сбоя? Оценка серьезности проблемы позволит определить, сколько усилий необходимо приложить для ее решения; иногда проще оставить все как есть, особенно если проблемы кратковременные или редкие.

Документируя проблемы, возникающие в вашем отделе, вы будете лучше понимать, насколько хорошо он работает. Никто не может полностью избежать ошибок, но уроки, которые вы из них извлечете, помогут вам эффективнее реагировать на будущие проблемы.

7.3. Увольнение

Вероятно, любой, кто собирается стать руководителем, считает самой сложной и неприятной обязанностью, противоречащей инстинкту человека быть дружелюбным, увольнение подчиненных. Многие в этом случае обращаются за помощью, надеясь, что существуют уловки или обходные пути, позволяющие сгладить связанный с этим дискомфорт. Увольнять людей приходится по ряду причин:

• Сокращение отдела.

• Какая-то из специальностей больше не нужна.

• Плохие результаты.

Мы рассмотрим каждый из этих сценариев и то, как можно подготовиться и организовать процесс, чтобы он прошел успешно как для вас, так и для сотрудника. Как мы уже не раз говорили, решения о принятии в команду новых сотрудников или увольнении никогда не должны приниматься легкомысленно или в спешке. Вы влияете в том числе и на то, будут ли у этих людей средства к существованию, и, принимая важные решения, влияющие на способность человека обеспечивать себя и свою семью, проявляйте соответствующее уважение.

Заметки с полей

Я считаю, что вопрос увольнения не должен быть проблемой и нужно рассматривать его так же, как и любой другой вопрос управления командой – только на основе данных, исключив эмоции или личные предпочтения. Если же вы хотите уволить кого-то просто потому, что он вам не нравится, могу поспорить, что проблема в вас, а не в нем, и вы позволяете эмоциям влиять на профессиональные решения. В этом случае вам необходимо обратиться за советом в отдел кадров и к генеральному директору.

На всякий случай повторим: вы не должны принимать решение об увольнении в одиночку. Необходимо заручиться одобрением генерального/финансового директора и на каждом этапе привлекать отдел кадров, если он есть. Если вы не убедили их в том, что решение верное, возможно, вы действуете немного импульсивно и стоит еще раз все обдумать.

7.3.1. Сокращение отдела

Не все получается так, как мы рассчитываем. Мы работаем в отрасли, которая постоянно меняется по мере того, как испытываются новые технологии и исследуются новые области. Иногда что-то срабатывает, а иногда компании приходится списать убытки и прекратить проект или расформировать команду. Это может произойти из-за того, что изменился рынок или конкурент вырвался вперед. Когда это случится, вы обнаружите, что у вас слишком много сотрудников, которых некуда перевести. У вас больше нет для них работы, хоть и не по их вине.

Прежде всего убедитесь, что вы исчерпали все возможности и не можете перенаправить эти ресурсы на другой проект. Как мы знаем из предыдущих глав, подбор и обучение обходятся дорого, поэтому лучше лишний раз не проходить эти процессы. Изучите все варианты, в том числе переобучение или перевод на вакансии в другом отделе компании.

Если вы были открытыми и честными, то для сотрудников сокращение не будет сюрпризом. Они будут знать, что такой риск существовал и что это было непростое решение для вас. Совместно с генеральным директором и отделом кадров вы разработаете график закрытия проекта, и после этого финансирование будет прекращено. Соберите команду и максимально подробно расскажите о том, чего вы смогли достичь и почему проект больше нежизнеспособен.

Скорее всего, сотрудникам будет предложен компенсационный пакет в зависимости от их стажа и требований местного законодательства. Это зона ответственности финансового директора или отдела кадров, и данный вопрос выходит за рамки книги.

Поговорите с каждым сотрудником, поблагодарите их за работу и ценный вклад и заверьте, что в сложившейся ситуации нет их вины. По возможности постарайтесь помочь людям найти новую работу – предоставьте рекомендации, дайте советы по трудоустройству, позвоните знакомым из других компаний.

Зачастую другая компания готова принять нескольких (или всех) сотрудников, которых вы сокращаете. В этом случае она получает сработавшуюся команду, обладающую знаниями в той или иной предметной области. Если вы знаете, что команда представляет определенную ценность, поспрашивайте свою сеть контактов, возможно, кто-то захочет пообщаться с вашими сотрудниками.

Бум доткомов

Коммодитизация (commoditization) программного обеспечения

К сожалению, в 1990-х закрытие отделов, а иногда и целых компаний было обычным явлением. На заре развития интернета существовало множество конкурирующих технологий для решения одинаковых задач при отсутствии стандартов. С внедрением стандартизации некоторые компоненты вошли в состав фреймворков с открытым исходным кодом, что привело к исчезновению компаний и групп, бизнес которых был сосредоточен вокруг этих компонентов. В качестве примера можно привести веб-серверы, серверы обмена сообщениями и служебные библиотеки. Это привело к оживлению на рынке труда – компании разом увольняли большие команды инженеров, и их поглощал следующий дотком, считающий, что уж он-то точно знает, что делать.

7.3.2. Навыки не требуются

Еще одна частая причина увольнений – отсутствие потребностей в навыках сотрудников. Такое часто случается после модернизации устаревших систем и перехода на новую платформу или язык, когда прежние навыки оказываются неактуальны.

Этот сценарий схож с предыдущим, но в данном случае увольнение не станет ни для кого сюрпризом, поскольку вся команда уже давно работала над модернизацией. В ее ходе крайне важно регулярно общаться с людьми, чьи навыки больше не понадобятся после успешного завершения модернизации. Дайте им возможность переобучиться по ходу работы над проектом, чтобы они могли переключиться на новую технологию.

Не все хотят переучиваться; некоторые полностью удовлетворены тем, чем они занимаются. К сожалению, вам придется отпустить таких людей в свободное плавание. Этот разговор должен пройти относительно легко и не стать сюрпризом для сотрудника. Еще раз поблагодарите его за работу и окажите ему максимальную помощь в поиске новой должности.