Настоящий CTO: думай как технический директор - Алан Уильямсон

Для каждой из специальностей определите уровень квалификации сотрудника. Если он где-то отстает, запишите, на чем вы основываете такой вывод. Если кто-то близок к продвижению, но еще не выполняет все требования, сообщите ему об этом и подскажите, что ему необходимо сделать, а также назначьте дату повторного ревью, скажем, через шесть месяцев, чтобы сотрудник не ждал своего шанса еще год.

Когда вы будете проводить встречу с сотрудником, первым делом сравните самооценку сотрудника с вашей оценкой. Сопоставьте матрицы и отметьте различия – именно на них следует сосредоточить обсуждение. Если вы сфокусируетесь на конкретных областях и будете использовать в качестве аргументов конкретные требования – будет гораздо легче составить план развития, необходимый для достижения успеха в той или иной области. Вот возможные варианты результатов оценки:

• Улучшения нет. Возможно, человек работает на приемлемом уровне, и это устраивает и его, и вас. Не все хотят иметь больше ответственности, это зависит от их жизненных обстоятельств. Таким сотрудникам повышать заработную плату необходимо только на размер инфляции.

• Чрезмерная самоуверенность. Большинство людей склонны переоценивать свои способности и, скорее всего, будут оценивать себя на один или два уровня выше, чем они есть, основываясь на примерах ситуаций, когда они действительно добились отличных результатов. Но одна ласточка весны не делает, и здесь важно свести разговор к тому, какие результаты являются типичными. Иногда вы можете потерять того, кто твердо верит, что заслуживает большего. По моему опыту, вам никогда не удастся полностью удовлетворить такого человека, и лучше всего ему продолжить карьеру в другом месте.

• Неудовлетворительный результат. Если кто-то не справляется, причинами тому могут быть перенапряжение, переутомление или иногда просто потеря интереса к работе. Найдите эту причину и постарайтесь вместе решить проблему. Не понижайте сотрудника в должности сразу, вместо этого проведите через шесть месяцев повторное ревью, в ходе которого вы окончательно поймете, требуется ли переводить человека на другую должность, которая позволит ему работать успешно и с удовольствием.

• Результат выше ожиданий. Для сотрудника, уровень компетенций которого превосходит требуемый для его текущей должности по всем направлениям, повышение определенно не за горами. Однако будьте осторожны – не перешагивайте слишком много уровней; мой совет – не пропускайте уровни вообще. Независимо от того, насколько хорошо справляется сотрудник, опыт, который он получил бы на пропущенном уровне, может быть необходим для его дальнейшей работы.

Решение о повышении сотрудника необходимо принимать на основании того, насколько важна каждая из компетенций для его должности. Например, человек может показывать отличные результаты только в шести из восьми компетенций, и этого может быть достаточно для повышения. Помните, что матрица компетенций – это вспомогательное средство, а не непререкаемый свод правил.

В случае повышения сообщите всей команде об этом и о причинах повышения, и все вместе поздравьте сотрудника. Это укрепит вашу репутацию руководителя, принимающего решения на основе понятных критериев и данных, без личных предпочтений и субъективности.

7.2. Ваш подчиненный ошибается

В мире технологий возникновение той или иной проблемы – это всего лишь вопрос времени. Аварии случаются в самом неожиданном месте и всегда невовремя. Системы отказывают, ПО глючит, оборудование ломается, питание пропадает, стихийные бедствия только и ждут своего часа, люди нажимают не те кнопки или не нажимают нужные – поразительно, что при всем этом что-то вообще работает, и работает хорошо.

В этом разделе мы рассмотрим ошибки, вызванные человеческим фактором, и какие существуют способы, чтобы справляться с ними системным и управляемым способом. Большинство ошибок возникает из-за того, что кто-то не предусмотрел их возможность. Например, регулярно происходят перебои электроснабжения, и ответственный за это сотрудник должен принять меры для обеспечения резервного питания – а вы должны выделить на это бюджет. В любом случае, ответственность за нарушение бизнес-процессов несет человек.

7.2.1. Первая реакция

Если кто-то ошибся, никогда не обвиняйте этого человека, особенно публично. Неважно, что он сделал, в конце концов, его ошибка – это ваша ошибка. Известная фраза, получившая широкое распространение благодаря 33-му президенту США Гарри С. Трумэну: «Фишка дальше не идет», – больше чем просто слова. Это олицетворение менеджера, берущего на себя ответственность за неудачи своей организации. Многие менеджеры заявляют, что придерживаются этого стандарта, но мало кто доказывает это на деле.

Когда вы быстро обвиняете других и объявляете проблему следствием чьего-то недосмотра или некомпетентности – это говорит больше о вас как о руководителе, чем о ком-то другом. Итак, вот главные вещи, которых вы никогда не должны делать:

• Кричать, ругаться или угрожающе жестикулировать.

• Угрожать или оскорблять.

• Немедленно увольнять кого-либо.

Неважно, насколько вы нервничаете, злитесь или разочарованы – ничто не может оправдать подобное поведение.

Прежде всего необходимо установить первопричину проблемы или, если проблема еще продолжается, прекратить действие этой причины, чтобы вы могли продолжить ее исследование. Вы должны разработать план предотвращения подобных ситуаций, или же, если полностью предотвратить их невозможно, то план минимизации тяжести последствий в будущем.

7.2.2. Расследование

По мере расследования проблемы вы сможете отнести ее причину к одной из двух категорий:

• ошибка/некомпетентность;

• непродуманность / недостаточное планирование.

Чтобы установить первопричину проблемы, часто используют итеративный сужающий подход «пять почему», разработанный основателем концерна Toyota. Он не всегда работает, потому что иногда первопричин несколько, но благодаря ему вы сможете начать с общей картины и перейти к более узким вопросам.

Если это была человеческая ошибка, определите, является ли она следствием недостаточного обучения. Прошел ли тот, кто ее совершил, необходимое обучение? Если да, были ли это просто неправильные действия или же какой-то сложный пограничный случай, к которому обучение не может подготовить? Как конкретно произошла эта ошибка: был ли исполнитель перегружен задачами, или его что-то отвлекло – и в результате он сделал то, чего не должен был делать? Были ли пропущены какие-то действия?

Ответив на эти вопросы, вы получите более широкое представление о том, в каком месте произошел сбой и какие шаги можно предпринять, чтобы предотвратить его в будущем. Можете ли вы внедрить дополнительную защиту в виде проверок и резервирования? Или достаточно провести дополнительное обучение и проверку знаний, чтобы убедиться: все знают, что делать?

Заметки с полей

Не то окно

Я работал с клиентом, когда однажды утром началась суматоха, сработали все сигналы тревоги, предупреждая о серьезном сбое на продакшене. Попытки войти на серверы (это было время, когда к серверам подключались по SSH) ничего не дали – серверы как будто исчезли. И так и было! Системный администратор случайно «удалил» продакшен кластер веб-серверов. Он открыл слишком много окон в терминале и думал, что работает с тестовыми серверами и удаляет ресурсы, которые больше не используются. После этого случая были введены дополнительные меры безопасности, но самой эффективной из них стало выделение окон терминала с подключением к продакшен-серверам невыносимо ярким цветом, чтобы их сразу было видно.

Составьте описание инцидента и его причин. Задокументируйте шаги по исправлению.

Если сотрудник вновь допустит такую ошибку, возможно, эта работа ему не подходит, особенно если другие в команде без проблем справляются с теми же задачами. Также изменения в команде могут понадобиться, если для какой-то позиции тот или иной навык является ключевым, а уровень владения этим навыком у текущего сотрудника недостаточный. Увольнение не следует рассматривать как наказание или возмездие, это просто признание факта, что человек не подходит для должности, на которую он был принят. Да, увольнять неприятно и некомфортно, но используйте этот инцидент в дальнейшем как часть процесса собеседования, чтобы оценить, как другие кандидаты справятся с подобной ситуацией.

Если же проблему можно было предотвратить более тщательным планированием – это другое дело. Невозможно предусмотреть любую случайность, но, несмотря на это, вы вправе ожидать от ответственных людей выполнения основных требований. Вот некоторые примеры:

• Взлом вашей