Настоящий CTO: думай как технический директор - Алан Уильямсон

используйте вашу систему оценки, но выделите на собеседование немного больше времени. Общение при помощи технологий обычно проходит не так быстро, как личное. Говорите немного медленнее (и четче), чем делаете это обычно при встрече лицом к лицу.

СОВМЕСТНЫЕ ЗАДАНИЯ

На видеособеседовании не получится поработать с доской, которую вы могли бы использовать при очной встрече. Поэтому необходимо найти альтернативный способ оценки, используя функционал совместной работы.

Скорее всего, вы будете искать технического специалиста, поэтому вы можете предложить совместно просмотреть фрагмент кода и попросить кандидата внести в него изменения или добавить комментарии, а сами будете наблюдать. Задания должны показывать ход мыслей кандидата – не требуйте от него полноценного и синтаксически безупречного решения. При совместном использовании текстового редактора подход должен быть таким же. Если должность не подразумевает программирования, организуйте процесс так, как будто кандидат находится с вами в одной комнате: попросите его изложить решение на бумаге, а затем показать вам, поднеся лист к камере. Предупредите заранее, что понадобится ручка и бумага, хотя большинство кандидатов и так их подготовят, потому что будут делать заметки.

Такие решения, как Google Docs или функция Live Coding в Visual Code, позволяют совместно редактировать документ в режиме реального времени, и это хороший способ выделить интересующую область документа и обсудить ее.

5.2. Оценка кандидатов

Поток собеседований отнимает много сил и энергии. Как бы вы ни верили, что запомните каждого кандидата, со временем вы начнете их путать друг с другом, забывать об их качествах (хороших или плохих) и о том, какое впечатление произвел на вас кандидат во время собеседования. Вы подведете и сами себя, и кандидата, если во время встречи не зафиксируете все, что необходимо, чтобы вы могли не только вспомнить все достоинства и недостатки, но и качественно сравнить кандидатов друг с другом.

В этом разделе я опишу подход с использованием листа оценки, который позволяет составить профиль кандидата и измерить его уровень по простой шкале. Это поможет затем принять решение, основанное на данных, и обеспечит равные условия для всех соискателей.

5.2.1. Выбор критериев оценки

Чтобы распознать нужного вам кандидата, вы должны знать, что именно он должен собой представлять. При подготовке описания позиции у вас уже появится список качеств, которые, по вашему мнению, важны. Сюда будут входить социальные навыки (soft skills) – личные качества, навыки общения, выступлений и т. д. и профессиональные (hard skills) – знание языков программирования, навыки работы с кодом и т. д.

Многие интервьюеры испытывают с этим трудности и в конечном итоге указывают слишком общие критерии. Проще всего тут просто представить себе человека, который через несколько недель после начала работы выполняет поставленные перед ним задачи. Подумайте, какие навыки ему нужны для этого. Например, если он взаимодействует с клиентом и выясняет его потребности, нужны будут хорошие навыки общения и способность слушать. Если же он пишет запросы к базе данных, то вам нужно знание SQL.

Эти критерии не должны выглядеть как последовательность вопросов, которые вы будете задавать на собеседовании. Наоборот, они являются результатами собеседования, которые вы определите на основе ответов на ваши вопросы или вопросов, полученных от кандидата. Чтобы не превратить критерии оценки в вопросы, составьте из них список целей, например такой:

• Социальные навыки:

• внешний вид;

• речь и общение;

• деловой этикет / отношение к работе.

• Профессиональные навыки:

• жизненный цикл разработки ПО;

• паттерны проектирования;

• знание определенного языка программирования.

Для разных ролей критерии будут разными, поэтому уделите достаточно времени, чтобы у вас получился список из 10–20 пунктов. По каждому из них вы будете оценивать кандидата по шкале от 1 до 10 – чем выше балл, тем лучше оценка.

Теперь сложная часть: разработка шкалы. Для каждого из критериев необходимо определить, какой уровень будет соответствовать той или иной оценке. Рассмотрим пример. Допустим, вам нужны навыки работы с AWS. Вы можете проранжировать их следующим образом:

• 0

Нет опыта работы с AWS.

• 1–3

Использовал отдельные сервисы, такие как S3 или EC2.

• 4–6

Создал и настроил собственную учетную запись, использовал IAM для управления пользователями.

• 7–10

Имеет опыт создания в VPC подсетей, использования групп безопасности и шлюзов NAT, а также работы с ролями в IAM.

Оценка 10 означает, что кандидат ответил на все ваши вопросы об AWS и обладает более чем достаточными знаниями в этой области. Она не означает, что кандидат знает вообще все об AWS – цель здесь не в этом, а в том, чтобы выяснить, знает ли он достаточно для выполнения ваших задач.

Разработав критерии оценки, разошлите их всем, кто будет взаимодействовать с кандидатом, и проверьте, что все понимают эти критерии и те качества, которые необходимо будет измерить. Не каждый сможет оценить кандидата по всем параметрам – это нормально. Чем больше данных вы сможете собрать, тем лучше.

5.2.2. Выставление оценок

Можно делать заметки в листе оценки во время собеседования (не привлекая к этому лишнего внимания), можно заполнить его и сразу по завершении, пока впечатления еще свежи. Главное – не затягивать с этим, иначе будет сложно вспомнить все детали. Пример листа оценки показан в табл. 5.1.

Как видите, лист оценки довольно прост. В примечаниях можно в нескольких словах пояснить, почему вы поставили такую оценку – на что конкретно вы обратили внимание? Так вы не забудете необходимые подробности, когда будете сравнивать кандидата с остальными.

Этот механизм оценки основывается на данных и упрощает выбор подходящего кандидата. Но не обязательно принимать на работу именно кандидата с наивысшим баллом, потому что на решение могут влиять и другие факторы, не отраженные в листе оценки, которые вы можете сформулировать при обсуждении в команде. У каждого интервьюера есть свой взгляд на сильные и слабые стороны кандидатов, и эти мнения необходимо учесть. Интересные дискуссии возникают, когда разные интервьюеры сильно расходятся в своих оценках. В этом случае, возможно, кто-то пересмотрит свое мнение после обсуждения. Его эффективность зависит от следующих условий:

• Точно определены наиболее важные критерии для должности.

• Для каждого критерия описаны диапазоны оценок.

• Каждый интервьюер понимает принципы оценивания кандидата.

• Лист оценки для кандидата был заполнен своевременно.

Итак, теперь у вас есть общая схема для обсуждения, позволяющая избежать личных предпочтений в процессе принятия решения и сделать выбор на основе качеств, необходимых для вашей позиции.

Со временем вы станете оценивать кандидатов точнее и эффективнее. Вы и команда узнаете, что действительно работает, а что нет и как получить от кандидата ту или иную нужную вам информацию. Как всегда, для совершенства необходима практика.

5.3. Как сказать «нет»

В процессе подбора много ошибок совершается при общении с кандидатами, которых необходимо уведомить об отказе. Причина проста – мы не любим сообщать плохие новости. В этом разделе рассмотрим, как справиться с этой важной задачей, чтобы у соискателя остались положительные впечатления, несмотря на отказ.

Никогда не игнорируйте не прошедших отбор кандидатов, делая вид, что их не существует (не отвечая на их электронные письма или звонки) в надежде, что они сами поймут, что не подошли. Так вы вызовете в человеке обиду и враждебность по отношению не только к вам лично, но и к компании в целом. Вы не знаете, где этот человек в дальнейшем окажется и с кем он будет разговаривать. В конце концов, он может устроиться к одному из ваших клиентов. Или к конкуренту. В целом такое поведение неприемлемо, свидетельствует о трусости и может привести к непредвиденным последствиям.

Итак, мы выяснили, что сообщить об отказе необходимо; теперь разберемся, как это лучше всего сделать. Обычно тех, кто не прошел отбор, можно разделить на две категории. Первая – это те, кто абсолютно не соответствует культуре вашей компании или не имеет необходимой квалификации, и этих людей вы никогда не будете рассматривать в качестве сотрудников. Вторая группа – это те, кто может подойти компании – пусть не сейчас, но когда-нибудь в будущем. У них есть необходимые навыки и качества.