Настоящий CTO: думай как технический директор - Алан Уильямсон

набором второстепенных навыков. Например, предположим, что кто-то отлично разбирается в архитектуре облачных решений и языке Java, а кроме этого, имеет опыт работы с базами данных, организации обмена сообщениями и обеспечении безопасности. В долгосрочной перспективе такой специалист будет очень полезен для команды, потому что не придется привлекать отдельных экспертов в каждой из этих областей.

Определите, какие навыки необходимы для вашего проекта. Выделите те, которые сочетаются друг с другом, распространены на рынке и которыми может владеть один и тот же человек. Так вы убьете сразу несколько зайцев, и бюджет на такого сотрудника будет гораздо легче защитить перед финансовым или генеральным директором.

Вполне нормально (и желательно) для каждой компетенции включать в команду несколько человек, которые ей владеют. Так вы не только обеспечите кадровый резерв, но и стимулируете командную работу, которая поможет находить лучшие решения. Помните: хороши те идеи, которые прошли проверку критикой. Если в вашей команде нет никого, кто мог бы дать конструктивную обратную связь – это вредит проекту. Ниже я представлю матрицу компетенций – небольшую схему для учета навыков, имеющихся в команде.

Новые проекты – отличный способ расширить команду: как привлечь новые ресурсы, так и повысить или поменять местами существующих людей. Но существующие проекты тоже не должны быть обескровлены из-за перевода сотрудников на новый проект. Не стоит ожидать, что человек будет просто работать и там, и там, хотя любой финансовый или генеральный директор, скорее всего, задаст вам вопрос: «Разве те, кто у вас есть, не могут просто работать больше?» На самом деле это логичный вопрос, и вы должны быть готовы ответить на него, даже если он кажется вам совершенно неуместным. Если вы хорошо представляете себе текущую рабочую нагрузку на команду и объем помощи, который вам требуется, то, исходя из этих данных, вы поймете, нужен ли вам еще один человек. Здесь предполагается, что вы определили – команда полностью загружена, поэтому нужен именно дополнительный сотрудник. Одна из следующих глав посвящена управлению командой и в том числе измерению таких показателей.

Если вы набираете сотрудников исходя из потребностей нового проекта, учитывайте следующее:

• Требуемые знания и личные качества.

• Перспективы по завершении проекта: останется ли сотрудник востребован или в нем больше не будет необходимости?

• Может ли сотрудник принести пользу не только этому проекту, но и другим областям, за которые вы отвечаете?

ТЕКУЧКА КАДРОВ

В команде, естественно, будут изменения, обусловленные разными жизненными обстоятельствами, такими как выход сотрудника на пенсию, переход в другую компанию или (к сожалению, это то, с чем мне лично пришлось столкнуться) смерть. Надеюсь, вам никогда не придется столкнуться с последним, но вот переход кого-то из членов команды на другую работу – это частое событие в нашей динамичной индустрии. Иногда это происходит внезапно, и у вас будет мало времени, чтобы среагировать – большинство трудовых договоров предусматривают возможность уволиться через две-четыре недели после уведомления, в зависимости от должности и местного законодательства.

Когда вы сталкиваетесь с уходом сотрудника, сделайте небольшую паузу и воспользуйтесь возможностью реструктурировать команду. Вам необходимо решить, как заполнить образовавшийся пробел, и стоит ли его заполнять. Вот о чем стоит подумать:

• В чем вы главным образом рассчитывали на этого человека? Назовите здесь две области. Нет необходимости в подробном описании – вы не хвалебную речь пишете. Подумайте о двух главных областях, в которых вы полагались на этого человека, и о том, как теперь о них позаботиться.

• Потеря навыков. Оцените потерю опыта и компетенций. Насколько они были важны для успеха команды?

• Какие знания о внутренних системах или продуктах для клиентов будут утрачены? Чем дольше человек работает с вами, тем больше информации о работе ваших технологий он накапливает. Зафиксированы ли все эти знания где-либо, и если нет, то насколько вы зависите от них при решении проблем и помощи клиентам?

• Увольняющийся сотрудник работал на полную ставку? Если да, то присмотритесь к этой позиции внимательнее – нужна ли она в действительности, и, даже если человек выглядел полностью загруженным, выполнял ли он полезную работу?

• Чего не хватало этому человеку, чтобы работать продуктивнее? Иногда на работу принимают неподходящего человека, не обладающего ключевым навыком или чертой характера, наличие которых сделало бы его более успешным – например, в службу поддержки приходит сотрудник, который не любит разговаривать с клиентами.

• Влияние на остальную команду. Подумайте, положительно или отрицательно повлияет уход этого человека на остальную команду? Вдохновлял ли он других или же, наоборот, вызывал больше проблем, чем решал?

Хотя увольнение одного из сотрудников – это потеря, требующая вашего внимания обычно в самый неподходящий момент, не позволяйте ему застать вас врасплох и будьте готовы рассмотреть все возможные варианты действий. Порой стоит не искать замену сразу, а немного подождать. В хорошо организованной команде уход одного человека в краткосрочной перспективе не должен оказать значительного влияния.

Будь готов

Не «если», а «когда»

Любая команда, даже максимально эффективная и лояльная, подвержена изменениям. Как сказал Авраам Линкольн: «Это тоже пройдет». Ничто не вечно. Много раз в своей карьере я думал, что создал «команду мечты», но каждый раз возникали обстоятельства, которые я не мог контролировать, и мне приходилось создавать новую «команду мечты».

Увольнение – это возможность взвесить, что вы потеряли, и определить, как дальше развивать команду. Не стоит пытаться искать равнозначную замену. Неважно, насколько хорош (или плох) ушедший человек, вы никогда не найдете второго точно такого же, и будет недальновидным оценивать нового сотрудника, сравнивая его с предыдущим.

РЕСУРСЫ КОМАНДЫ ИСЧЕРПАНЫ ИЛИ ТРЕБУЕТСЯ ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ПОДДЕРЖКА

Любая команда может справиться только с определенным объемом работы; если он выше – наступает истощение, утомление и выгорание. Не допустить такой ситуации довольно сложно, потому что зачастую вы увязаете в ежедневной рутине и выполнении требований бизнеса. Вот несколько явных признаков того, что вашей команде требуется усиление:

• Запланированные сроки проектов/спринтов превышаются чаще, чем соблюдаются. Мы все знаем, что сроки сдвигаются, а взятые в спринты задачи возвращаются в бэклог – когда дело доходит до планирования сроков, мы неисправимые оптимисты. Проводя ретроспективный анализ, обращайте особое внимание на причины превышения сроков. Если самая частая из них – отвлечение ресурсов, то ваши проекты обречены на провал еще до запуска, поскольку вы не сможете сосредоточить ресурсы на текущей задаче.

• Сотрудники не используют отпуска. Своевременный отдых важен для здоровой атмосферы в любой команде. Нам всем нужно перезаряжаться и отвлекаться на вещи, не связанные с работой. Если ваши сотрудники не используют полностью свои отпуска – не думайте, что это из-за того, что они очень любят свою работу. Они просто не могут себе позволить уйти надолго, потому что слишком многое нужно сделать. Из этого вытекает следующий пункт.

• Паника/стресс, когда ключевые сотрудники уходят в отпуск или отгул. Возникает ли повышенный стресс у других членов команды/бизнеса, когда кто-то уходит в отпуск, особенно на неделю или больше, потому что от этого человека зависит очень многое и некоторые знания или навыки есть только у него?

• Чрезмерная зависимость от одного человека. Посмотрите на свою команду. На кого вы полагаетесь до такой степени, что, если он по какой-то причине уйдет, у вас будут серьезные проблемы? В каждой команде когда-нибудь случается так, что только один человек знает, как перезапустить этот сервер или ПО, или управляет какой-либо учетной записью, или имеет набор скриптов для решения проблемы. Эту ситуацию называют рисками, связанными с зависимостью от ключевого сотрудника.

• Переработки по вечерам и в выходные дни. Характер нашего бизнеса таков, что время от времени приходится работать допоздна. Для эффективного выполнения таких задач, как срочное решение проблем клиента или запуск новой версии продукта в часы минимальной нагрузки, команда инженеров должна гибко управлять своим рабочим временем. Однако, если вы регулярно просите людей задерживаться (или работать в выходные дни), имейте в виду, что вы, по сути, заставляете их работать на двух (или даже больше) работах.

Выявить этот вид проблем сложнее,