Принцип Черчилля. Стань личностью — добьёшься успеха - Хельге Хессе

Когда затем в мае 1940 года он был назначен премьер-министром, то сразу же применил свой организационный метод и к кабинету министров, превратив его в структуру, способную быстро реагировать, направленную целиком и полностью на цели и задачи руководства, которые, в свою очередь, сводились к одной-единственной четко сформулированной цели: победа любой ценой! В своей знаменитой речи, произнесенной в палате общин сразу после назначения, в которой он обещал «кровь, пот и слезы», Черчилль сформулировал цель не только своих коллег по кабинету, но и всего британского народа.

Теперь больше, чем когда-либо, вся организационная структура правительства должна была служить поставленной цели «Победа любой ценой» и как можно лучше обеспечивать ее достижение.

Организационная структура была для Черчилли и первую очередь инструментом достижения цели.

На посту премьер-министра Черчилль снова старался наилучшим образом наладить этот инструмент. Прежде всего следовало обеспечить достижение частных целей. Над ними приходилось работать как отдельным ведомствам, так и самому Черчиллю. К ним относились обеспечение безопасности, улучшение и расширение производства и поставок, безопасность морских путей, координирование действий с союзниками, привлечение в качестве союзника США.

Военный кабинет Черчилля состоял из представителей всех партий. Но хотя в нем и должны были присутствовать политики от всех важных британских политических течений, Черчилль ограничил число членов кабинета. Ему требовался очень маленький кабинет министров. Руководящая верхушка должна быть малочисленной, задачи должны решаться быстро и эффективно. Вся ответственность за ведение войны лежала на этой «верхушке». Черчилль говорил: «Тяжесть принятия политических решений лежала на военном кабинете. — И далее: — Другим, вероятно, приходилось расплачиваться за упущения в своей области деятельности, но не за государственную политику». У Черчилля было всего пять министров. И только один из них, министр обороны — этот пост занимал сам Черчилль, — имел собственное министерство.

Черчилль придавал большое значение четкому распределению сфер компетентности.

Черчилль потребовал особой свободы для выполнения своих задач руководителя. Он взял на себя общее ведение войны, но не оговорил себе никаких полномочий. Вместо этого он действовал. Назначив себя самого с одобрения короля еще и министром обороны — он учредил эту должность и по возможности не сообщал об обязанностях и полномочиях, — он сосредоточил в своих руках руководство Комитетом начальников штабов и верховный надзор над их деятельностью. Так как одновременно Черчилль был главой правительства, он обладал правом назначать новых людей на ведущие посты и незамедлительно изменять течение дел. Таким образом, Черчилль поменял прежде всего статус министра обороны, а также министров вооружений, ВМС и ВВС. Правда, они по-прежнему возглавляли свои министерства и несли полную ответственность за их деятельность. Но они не принимали участия в заседаниях начальников штабов и больше не отвечали за стратегическое планирование и ведение войны.

Государственная структура за пределами кабинета осталась неизменной. При подборе персонала Черчилль и теперь руководствовался своим правилом: сверху вниз. Потому что самое главное было не ошибиться в назначении на ведущие должности. А прежде чем начать поиск человека на тот или иной пост, Черчиллю по-прежнему требовалось четко определить свои собственные планы. Только после этого он начинал подбирать исполнителя. Таким образом, ясные планы и действующая в соответствии с ними организация были для Черчилля важной составной частью целенаправленного руководства, основой которого являлись четкие распоряжения.

В конечном счете Черчилль так организовал работу правительства, что решением важнейших насущных задач кабинет руководил сам. А Черчилль олицетворял в одном лице высшую политическую и военную инстанцию, но ему не надо было самому заботиться о выполнении своих решений. Однако, особенно в военной области, он не полагался слепо на своих экспертов. Процитируем Черчилля: «Я ничего не знал про науку, но кое-что знал про ученых, а будучи министром, накопил некоторый опыт в подходе к проблемам, которых не понимал». И Черчилль очень хорошо знал: тот, кто лучше всего применяет технику, не обязательно должен быть инженером. Блестящее образование еще не делает человека блестящим руководителем.

От своих министров и военных командиров он снова и снова требовал постоянной информации о положении дел.

Что касается прозрачных структур передачи приказов, тут Черчилль всегда обращался к высшему по званию специалисту, ответственному за данный участок, руководствуясь своим правилом «не спорить с обезьяной, если рядом шарманщик». Так он поступал и в молодости. Эта позиция соответствовала его установке, что в конечном счете именно он как премьер-министр всегда несет ответственность за деятельность правительства. Черчилль, и никто другой, отвечал за решения и приказы, которые принимали и отдавали под его эгидой.

Черчилль настаивал на том, чтобы его постоянно держали в курсе событий.

Требование Черчилля всегда иметь свежую информацию обо всем, что происходит, выполнялось тремя столпами созданной им структуры. К ним относились руководящие подразделения по отдельным заданиям в Блетчли-Парк (где эксперты грудились над расшифровкой кодов немецких радиопередач), командование истребительной авиацией королевских ВВС (которое координировало действия истребителей и радарного перехвата) и так называемые подземные комнаты военного кабинета (подземный военный центральный штаб недалеко от Даунинг-стрит 10). Все они были созданы еще до вступления Черчилля в должность Команда в Блетчли-Парк приступила к работе в 1939 году в поместье, расположенном в 70 километрах северо-восточнее Лондона. Командование истребительной авиацией королевских ВВС образовали за три года до этого. Строительство подземных комнат для военного кабинета (Cabinet War Rooms) началось в июне 1938 года вскоре после присоединения Австрии к Германской империи.

Черчилль сразу же начал использовать все эти инструменты, формировать их в соответствии со своими задачами и приспосабливать к достижению своих целей. Бункер стал центральным пунктом управления. Черчилль находился там почти постоянно, кроме тех случаев, когда отправлялся в инспекционные поездки или ездил к союзникам. Все нити британского ведения войны, все важные сообщения сходились сюда. Сведения о производстве, о событиях на различных участках фронта обрабатывались в кратчайшие сроки. Важно было иметь постоянное общее представление обо всем, что происходит. Черчилль получал информацию — и это было его целью — в режиме реального времени. Он снова распорядился оборудовать так называемую комнату карт. В сущности, она была похожа на комнату карт в Сториз-Гейт, в штаб-квартире противовоздушной обороны. Сториз-Гейт был тесно связан с командованием истребительной авиацией и с Блетчли-Парк. В специальном информационном центре штаб-квартиры командования истребительной авиацией в усадьбе Бентли-Прайори сотрудники штаба, которые сидели в наушниках и получали самые последние сообщения, каждую минуту отмечали на большом столе с картой Великобритании местоположение собственных, неопознанных и вражеских самолетов. Они обозначались разноцветными значками со стрелками, указывающими направление движения, их передвигали по карте с помощью специальных лопаточек.

Для британской противовоздушной обороны была создана обширная радарная система.