Развод в 42. Новый директор младше меня - Виолетта Весна

Илья стоял рядом и ответил сам:

— Не гарантирует. Даже хороший результат должен совпасть с деньгами, контрактом и банковскими условиями. Я не буду обещать больше.

Несколько человек переглянулись. Одобрения он не получил, зато никто не мог позже сказать, что три тяжелых дня продали коллективу как готовое спасение.

Зоя распределила опытных сотрудниц по разным участкам. Раньше их ставили рядом на самое сложное место, и линия держалась на них до первой болезни или отпуска. Теперь каждая работала с подготовленной группой и отвечала за передачу навыка, но не оставалась после смены автоматически.

— Если видите, что вас снова делают вечным спасателем, говорите мастеру и мне, — сказала Зоя. — Это тоже сбой плана.

В девять сорок сервисная машина въехала на территорию. Специалист привез направляющую по заявке, оформленной еще до выходных. Установка заняла пятьдесят минут, пробная настройка — еще двадцать. Механик фабрики присутствовал и записал параметры. В одиннадцать десять машина вошла в работу.

— Два часа десять минут простоя, — сказал Денис.

— С восьми до одиннадцати десяти три часа десять, — поправила я. — Два часа были запланированы как перестановка операций, но машина физически не работала весь период. В панели показываем оба значения: простой оборудования и потеря выпуска.

— Потеря выпуска сорок восемь минут, потому что подготовку сделали раньше.

— Тогда так и пишем.

К обеду линия приблизилась к целевому темпу. Переделка по пройме оставалась выше расчетной на половину процентного пункта. Раиса проверила десять изделий и нашла две разные причины: одна сотрудница слишком поздно меняла подачу на повороте, у другой направляющая стояла с небольшим смещением после очистки.

— Останавливаем машину? — спросила мастер.

— Эту операцию на двадцать минут, — ответила Раиса. — Остальные продолжают. Настройку проверяет механик, сотрудница повторяет три пробных шва.

В прежней логике двадцатиминутную остановку могли бы скрыть, распределив переделку по смене. Сейчас Денис внес ее в панель. Выпуск снизился, а к следующему часу дефект исчез. Наша задача состояла не в том, чтобы пройти тест без проблем. Мы проверяли, замечает ли система проблему раньше готовой партии.

Вторая смена начала работу в семнадцать тридцать. Из первоначального состава осталось семь человек, еще пять пришли из обученной ротации. Карты они получили за полчаса до запуска и задали вопросы по новой настройке. Наставницы были оплачены до конца обучения, поэтому не торопились уйти после первой демонстрации.

Я работала до девяти, затем передала наблюдение Раисе и уехала. Тест не должен был зависеть от моего круглосуточного присутствия. Если ночью без консультанта исчезала дисциплина учета, внутренний сценарий не имел смысла.

Утром панель показала выпуск на три процента ниже цели. Переделка была в норме, очередь контроля сократилась. Причина отставания стояла в комплектовке: для второй ткани тележки готовили по старому размеру пачки, и операторы ждали разделения.

— Кто меняет задание? — спросила я.

Денис ответил:

— Я выпустил новую версию на сегодня. Пачка меньше, две тележки идут параллельно. Зоя согласовала.

— Когда риск увидели?

— В восемнадцать сорок. В девятнадцать пятнадцать мастер записала причину. Ночью ничего не правил, утром сделал версию.

Он говорил спокойно. В первый день аудита три процента он спрятал бы внутри среднего показателя. Сейчас плохая цифра стала его рабочим материалом.

Седьмого мая мы тестировали стабильность после изменения. В первой половине дня выпуск вышел на цель. Потом одна сотрудница из сильной группы ушла домой из-за высокой температуры. Зоя не попросила ее остаться и не вызвала другую женщину с выходного.

— Переставляем операции, — решила она. — Темп снизится на час, зато посмотрим, работает ли линия без одного человека.

— Совет увидит недобор, — заметил руководитель продаж.

— Совет увидит производство, где люди болеют, — ответила Зоя. — Если модель выдерживает только идеальную явку, закрывать надо ее, а не сотрудницу дома.

Мы перенесли одну опытную сотрудницу на узкое место, а подготовительные операции отдали обученной группе. Выпуск действительно снизился, но к концу смены отставание составило меньше двух процентов. Система выдержала отсутствие сильного человека без неоплаченного продления.

Илья пришел на дневное подведение итогов. Он просмотрел факты и спросил:

— Если убрать часы болезни из расчета, цель достигнута?

— Убирать нельзя, — ответила я. — Человек числился в графике и выбыл в течение дня. Это нормальный производственный риск.

— Я проверял логику, а не предлагал убрать.

— Логика останется той же.

— Хорошо.

Он не обиделся на резкий ответ. Между нами сохранялась личная договоренность, но в цехе я разговаривала с директором. Отдельная комиссия еще не приняла мой этап.

К вечеру пришел предварительный финансовый расчет. При текущем темпе внутренний вариант выполнял контракт, если фабрика прекращала выпуск трех моделей собственного ассортимента и брала в лизинг одно приспособление для сокращения перенастройки. Покупка сразу стоила дешевле в долгом периоде, но требовала денег, которых не было. Лизинговый платеж помещался в прогноз после продления банковской линии.

— Без линии банка лизинга тоже не будет, — напомнил финансовый руководитель.

— Тогда это условие, а не ресурс сегодня, — сказала я. — Для первой партии работаем на существующем приспособлении и закладываем время перенастройки.

— В сценарии показать оба периода? — спросил Денис.