Принцип Черчилля. Стань личностью — добьёшься успеха - Хельге Хессе

Фронт в Северной Африке тоже был создан из-за недостатка возможностей для военных действий в Европе. Не хватало средств. Решение ввести британские войска в Северную Африку заставляло Гитлера перебросить часть своих сил на новый театр военных действий, если он хотел помочь своему союзнику Муссолини, войска которого там располагались. Позднее, когда в начале 1943 года после поражения вермахта под Сталинградом стало понятно, что рано или поздно Гитлер проиграет войну, изменились и цели Черчилля. Теперь было необходимо противостоять войскам Сталина в Европе. Поэтому Черчилль пытался попасть в Центральную Европу через Италию и оказить-ся там раньше Красной армии. После успешного вторжения на Сицилию с июля по август 1943 года западные союзники высадились третьего сентября под Салерно.

Пять лет тому назад, когда Черчилль только стал премьер-министром, о таком невозможно было даже мечтать. В те дни самой насущной проблемой была организация производства, поставок и транспорта. Черчилль старался всегда быть в курсе дела и требовал бесперебойного поступления исчерпывающей информации. Еще за несколько месяцев до назначения, в бытность военно-морским министром, он распорядился образовать статистический отдел под названием «отдел S», чтобы собирать и графически понятно отображать все цифры и факты, относящиеся к Адмиралтейству. Тогда в одном из протоколов была поставлена задача: «В конце каждой недели я хочу знать, что у нас есть, сколько людей у нас занято, успехи всех кораблей, производства, наличие всех боеприпасов, имеющих к нам отношение, тоннаж нашего действующего флота вместе с потерями и точными цифрами, по всем отраслям военно-морского флота и морского ведомства. Все должно быть изложено в тоненькой брошюре».

Черчилль старался перед принятием решения иметь самые последние данные, а кроме того, контролировал, как быстро выполняются его распоряжения и насколько они эффективны. Благодаря этому он всегда мог что-то исправить.

Параллельно в специальном, оборудованном по приказанию Черчилля помещении для карт, находившемся в подземном бункере военного кабинета недалеко от Даунинг-стрит, 10, круглосуточно отмечалось местоположение на данный момент каждого британского и вражеского корабля. Там двадцать четыре часа в сутки служащие обновляли на картах все данные. Беспрерывно фиксировались все нападения, а также тоннаж затопленных кораблей. Чтобы постоянно получать информацию, Черчилль использовал все современные технические средства связи и требовал, чтобы они всегда были у него под рукой, когда он отправлялся в поездки. Если сравнить четырех главнокомандующих, определивших ход Второй мировой войны — Черчилля, Сталина, Гитлера и Рузвельта, — то по части разъездов и перелетов Черчилль с большим отрывом опережал их всех.

Задачей Черчилля было принимать решения согласно последним изменениям на фронте.

Черчилль любил находиться непосредственно «на фронте». Здесь окончательно претворялись в жизнь решения военного кабинета. Еще в 1911 году, когда Черчилль занимал пост военно-морского министра (первого лорда Адмиралтейства), большую часть времени он тратил на посещения всех важных портов, депо и кораблей и на месте беседовал с командирами и матросами.

Для Черчилля эти визиты и разговоры с простыми матросами не были пиар-акциями, он собирал сведения о работе и задачах людей, которыми командовал. Во время этих поездок Черчилль старался получить точное представление о положении на местах. Он любил приезжать с инспекцией без предупреждения. Нередко он подмечал возможность сразу же что-либо улучшить. Например, когда Черчилль в первый раз занимал пост военно-морского министра, он повысил оплату матросам и распорядился создать для них лучшие условия отдыха в портах.

И позднее, во время Второй мировой войны, Черчилль часто выезжал на фронт. Он плавал по Средиземному морю и осматривал театры военных действий. Ближе к концу войны он посетил фронт во Франции и вызвал там некоторую нервозность, разгуливая без каски и прочих средств защиты между окопами недалеко от линии фронта. К тому времени он был уже не очень здоров. Сопровождавшие боялись, как бы он себе чего не сломал или не попал под обстрел.

Для Черчилля особенно важной была надежность передачи приказов, поэтому он настаивал на том, чтобы все его сотрудники придерживались определенных правил, которые соблюдал и сам.

Черчилль был убежден: «Невозможно решить проблемы, откладывая их». В своей ежедневной работе он всегда выбирал две-три главные задачи и целенаправленно занимался их решением. Кроме того, он всегда контролировал, чтобы соблюдались и выполнялись все его распоряжения. В июле 1940 года он в специальной инструкции разъяснил, что означает обязательное к выполнению распоряжение: «Должна быть полная ясность в том, что все исходящие от меня распоряжения оформляются письменно или сразу же письменно подтверждаются и что я не беру на себя ответственности за дела, касающиеся национальной безопасности, по которым я якобы принял решения, если эти решения не поступили в письменном виде». В своих воспоминаниях о Второй мировой войне он пишет: «Я твердо убежден в том, что руководство служебными делами должно осуществляться в письменной форме». Так как Черчилль предпочитал отдавать распоряжения и приказы в письменном виде, то за годы Второй мировой войны он разослал огромное количество коротких записок с инструкциями, приказаниями и комментариями, так называемых «меморандумов». Он посылал также записки, чтобы улучшить, ускорить или раскритиковать работу. Но вот что было особенно важно в таком письменном общении: он всегда исходил из фактического положения дел, четко формулировал мысли и вселял в своих подчиненных чувство уверенности в сути приказа. Естественно, тем самым Черчилль дисциплинировал и самого себя. Он знал, что энергичность, деятельность, богатство идей, приходивших ему в голову, постоянно вводят его в искушение начать сразу несколько дел, а кроме того, импульсивность и экзальтированность достаточно часто заставляют на совещаниях принимать то или другое решение, иногда скороспелое.

Воля Черчилля, проявлявшаяся в его манере руководить, предлагать идеи, принимать и выполнять решения, свидетельствует о его выдающемся таланте кризис-менеджера, но и обнаруживает некоторые недостатки, связанные с таким даром.

Формулируя после совещания распоряжения в письменной форме, Черчилль еще раз обдумывал их, проверял правильность принятого решения и в случае необходимости подправлял его.

К этому следует кое-что добавить: Черчилль не умел быть членом команды. И он это знал. Это было обратной стороной его индивидуальности и яркой личности. Как начальник он был склонен считать свои идеи самыми лучшими, а как коллега по кабинету министров беспрестанно вмешивался в дела других министров. Стиль руководства и поведения Черчилля коренился в его волевом и пробивном характере, но, безусловно, сформировался и в результате его принадлежности к английской аристократии. Отдавать приказы слугам было для него делом обычным с самого детства. В Индии он, в двадцать один год, имел собственного дворецкого и конюхов. Естественность,