Принцип Черчилля. Стань личностью — добьёшься успеха - Хельге Хессе

Черчилль отдавал себе отчет в своей склонности к лидерству, поэтому не хотел, чтобы подчиненные ему поддакивали («Если два человека всегда думают одно и то же, значит, один из них лишний»), и всегда требовал критических замечаний.

Когда в 1939 году Черчилль вернулся в морское министерство, он разослал следующий документ: «Первый лорд Адмиралтейства распространяет эти памятные записки среди коллег по министерству для обдумывания, критики и исправления и надеется получать соответствующие предложения».

Но не обходилось и без напряжений. С одной стороны, Черчилль всегда старался провести свои взгляды и идеи, с другой стороны, чтобы принять верное решение, требовал критики своих идей. Не каждый из его сотрудников, советников и коллег по кабинету понимал, как себя вести в этой ситуации. Черчилль создавал атмосферу постоянной деятельности, эксперимента и быстрого руководящего и корректирующего вмешательства. Он настаивал на активном обсуждении, все время споря, требуя и подталкивая к нахождению правильного решения.

На совещаниях Черчилль не был терпеливым начальником, который ждет от подчиненных предложений, чтобы оценить их или дать им ход. Он сам был очень активен, заставлял думать, развивал чужие идеи.

Таким образом он поддерживал напряженность в работе. А потом, когда принятые решения передавали по инстанциям, он снова и снова требовал отчетов об их исполнении. Эти отчеты давали ему представление о положении дел в настоящий момент, поэтому от них в первую очередь требовалась краткость. Если Черчилль что-то решал, действия начинались немедленно. Он не терпел проволочек.

При всем этом он был «антибюрократом», как выразилась его внучка Селия Сэндис. Формальности имели значение, только если они были нужны для дела. А для скорейшего достижения цели Черчилль временами действовал и в обход обычных административных путей. Так, например, несмотря на все протесты, он приказал повысить в звании чрезвычайно инициативного майора Мил-лиса Джеффериса, хотя повышения дожидались почти двести претендентов, и поручил ему руководство отделом развития, избавив его тем самым от рутины военной бюрократической машины. Отдел Миллиса Джеффериса (MDI) назывался фабрикой игрушек (toy factory) и за короткое время разработал много важных видов оружия.

Будучи премьер-министром, Черчилль интересовался и деталями, которые другой человек на этой должности не считал бы стоящими его внимания.

Так как Черчилль снова и снова входил во все мелочи, может, и малозначительные, он приучал этим своих сотрудников к вниманию и аккуратности.

Таким образом Черчилль получал возможность дополнительного контроля, а еще это показывает, что он очень серьезно относился к работе и личной жизни каждого сотрудника. Как и во время Первой мировой войны, в бытность морским министром, он нередко общался с матросами и учитывал их пожелания, так и теперь, даже находясь на гораздо более высоком посту, он интересовался мельчайшими деталями.

В равной степени примечательным и забавным примером может послужить эпизод, когда солдаты, которым предстояла высадка в Нормандии, выразили желание иметь что-то, что можно натянуть на стволы автоматов и винтовок, чтобы защитить их от соленой морской воды, пока они будут вплавь и вброд добираться до берега. Возникла идея воспользоваться презервативами, Черчилль согласился, но приказал заказать самые большие и на каждый поставить пометку «small» (маленький размер). Вероятно, Черчилль со смехом думал, что таким образом ему удастся записать себе несколько очков в психологической войне.

Наряду с жесткими структурами передачи приказов и постоянным контролем важной частью своей работы Черчилль считал поощрение, создание атмосферы уверенности и оптимизма.

Когда в 1916 году Черчилль служил командиром на Западном фронте, он требовал от штабных офицеров: «Улыбайтесь и научите своих ребят улыбаться. Если не можете улыбаться, ухмыляйтесь. Если не можете ухмыляться, старайтесь никому не попадаться на глаза».

Черчилль знал, что от него, как высшего военачальника, всегда должна исходить уверенность, чтобы не появлялось ни малейших сомнений в успехе выполнения поставленной задачи. В крайне тяжелые дни начала его работы на посту премьер-министра, когда непрерывно поступали плохие новости и многие находились в подавленном состоянии духа, он чувствовал себя особенно необходимым — как человек, который должен вселять оптимизм и укреплять волю к победе. Когда во время кризиса 1939 года незадолго до начала войны молодой депутат сказал Черчиллю:

— Мы ничего больше не можем сделать, — Черчилль возмутился:

— Ничего не можем, мой мальчик? — И накричал на него: — Есть еще много чего, что мы можем сделать. Сейчас самое время бороться, уговаривать, наступать!

После дюнкеркской катастрофы 1940 года, которая, несмотря на военное поражение, кончилась своего рода чудом, потому что удалось спасти более 300 000 британских и французских солдат и эвакуировать их в Англию, Черчилль не уменьшил натиска и в своей знаменитой речи заявил: «Мы будем сражаться на морских берегах, мы будем сражаться везде, где бы ни высадился десант, мы будем сражаться на полях. — И под конец: — Мы никогда не сдадимся!»

Черчилль старался представить трудное испытание как подарок. В своем выступлении в Харроу в конце 1941 года он призвал изменить взгляд на это чрезвычайно трудное время и сказал, что в нем тоже есть что-то хорошее: «Это не мрачные дни, это великие дни».

Во время войны он снова и снова обращался по радио к британскому народу. Он знал, что должен быстро реагировать на любой новый страх, возникающий у людей, и вселять в них уверенность своими выступлениями, своей личностью.

Для Черчилля самым главным было достижение цели. А то, как это будет сделано, он полностью отдавал на усмотрение исполнителей. Черчилль сам любил свободу действий и предоставлял ее тем, кем руководил. Цели определены, а путь к ним каждый начальник мог выбирать сам. Однако им нередко приходилось вначале переубеждать Черчилля. Потому что он считал себя хорошим военачальником.

Черчилль знал все о многочисленных случайностях, о смене удачи и неудачи, поэтому судил о людях и их способностях очень осторожно: «Насколько я помню, я всегда следовал одному принципу — оценивать военных командиров не по результатам, а по степени их усилий».

Черчилль высоко ценил Герберта Генри Асквита: это «был, вероятно, один из величайших премьер-министров мирного времени». Но для войны, прежде всего для Первой мировой, как он заметил в книге «Великие современники», у Асквита не было необходимых качеств. «Война требует от главы правительства лихорадочной деятельности, напряжения, чтобы инициировать события, а не принимать решения после мудрого и спокойного обдумывания уже происшедшего». Еще в 1930 году, задолго до своего героического служения на посту военного премьер-министра, Черчилль заметил в своей книге «Мои ранние годы», что тот,