Предпринимательский маркетинг. Как замечать сигналы рынка, мгновенно проверять гипотезы и брать в работу только то, что дает результат - Джеки Мюссри

чтобы они приносили пользу сотрудникам, обществу и партнерам. Работники будут чувствовать себя ценными, общество выиграет от экологичных решений, а заинтересованные стороны будут поддерживать компанию. Это позволит продолжать положительный цикл.

Основные выводы

• Компании могут использовать технологии для управления талантами: зарплатные системы, облачные сервисы, аналитику данных, AR/VR, 3D-печать, робототехнику и промышленный интернет вещей.

• Для покупателей полезны платформы клиентских данных, онлайн-платежи, чат-боты, ИВ, сообщества, AR/VR и распознавание лиц.

• Для общества важны экологичные материалы и инициативы, помогающие заботиться о планете и людях.

Глава 17

Постоперационное превосходство

Балансируя жесткость и гибкость

Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC) – компания, специализирующаяся на производстве полупроводников по заказным проектам. Ее метод работы, известный как подход TSMC, строится на двух ключевых принципах.

Во-первых, заказы от тысяч клиентов распределяются по всем фабрикам, чтобы максимально использовать эффект масштаба. Во-вторых, производство опирается на уникальный модульный дизайн, который позволяет компании гибко управлять мощностями[400].

У TSMC есть инструмент «Кибершаттл» – система проверки архитектуры и тестирования чипов, которая помогает быстро реагировать на неожиданные запросы. Благодаря такому подходу компания способна выполнять срочные заказы, не нарушая строгих стандартов. В ее работе активно используется машинное обучение: оно улучшает качество, повышает производительность, снижает затраты и ускоряет внедрение новшеств. Все это позволяет TSMC удовлетворять потребности разных рынков[401] и клиентов по всему миру [402].

Способность сочетать дисциплину и гибкость сделала TSMC крупнейшим мировым производителем полупроводников и важным игроком глобальной цепочки поставок. Среди ее ключевых клиентов – Apple и AMD[403].

В этой главе речь пойдет об элементе модели омнидома, который находится в центре, – об операциях. Это стратегическая часть бизнеса (см. рисунок 17.1). С одной стороны, операции должны выполняться без серьезных сбоев, с другой – оставаться адаптивными к изменяющейся среде.

Рисунок 17.1. Элемент «Операции» в модели омнидома

Операции напрямую влияют на рентабельность компании. Их улучшение позволяет повысить эффективность, снизить расходы и укрепить финансовые результаты. Производственные, сбытовые и сервисные процессы зависят от возможностей компании. Операции также определяют продуктивность – соотношение вложений и отдачи. Развитая операционная база позволяет при тех же ресурсах получать больше, чем конкуренты. Все должно быть выстроено так, чтобы минимизировать помехи на любом этапе процесса от подготовки до исполнения. Задача компании – максимально эффективно использовать ресурсы для создания качественных товаров и услуг, сохраняя при этом гибкость. Кроме того, операции связывают маркетинг, который отвечает за выручку, и финансы, которые сосредоточены на прибыли.

Жесткость – естественна

Жесткость появляется, когда стартап набирает обороты и все больше полагается на устоявшиеся правила. Компания привыкает к стабильности и перестает меняться. Это уже обсуждалось в шестой главе. Ниже приведены факторы, которые часто приводят к закостенению.

Недостаток предпринимательского мышления

Дух предпринимательства помогает оставаться гибкими в решениях и действиях. Без него компании теряют живость и проигрывают.

Пример: сеть HMV, торговавшая CD и DVD, закрылась в 2018 году. У нее был шанс отреагировать на угрозы со стороны стриминговых сервисов и онлайн-магазинов, но компания проигнорировала сигналы рынка и продолжала работать по-старому. Попытки развить интернет-направление в конце 1990-х годов запоздали[404].

Застой в творчестве и новаторстве

Молодые фирмы часто изобилуют идеями и новыми решениями. Со временем правила становятся жесткими и творческий настрой угасает. Команда начинает избегать гибкости, и компания постепенно теряет способность к изменениям.

Игнорирование конкуренции

Успех может ослепить. Между тем конкуренты не перестают бороться за рынок. Самодовольство ведет к застою, который часто становится заметным только во время кризиса, запускающего «спираль смерти».

Безразличие к покупателям

Компании с большой клиентской базой порой забывают, что лояльность не вечна. Некоторые полагают, что найти новых клиентов, если старые уйдут, легко. Такой подход обычно предвещает потерю рыночных позиций.

Неизменность бизнес-модели

Бизнес-окружение быстро меняется, и компаниям нужно периодически проверять, актуальна ли их модель. Часто фирмы цепляются за устаревшие решения и сопротивляются переменам.

Игнорирование изменений макросреды

Элементы макросреды меняются стремительно и непредсказуемо. Если их не учитывать, можно упустить новые возможности или пропустить сигналы о необходимости изменений.

Слабая ориентация на цифровизацию

Некоторые компании медленно внедряют цифровые инструменты. Другие инвестируют в технологии, но не увязывают их с общей стратегией. Бывает и так, что фирмы внедряют цифровые сервисы, не задумываясь о будущем. В итоге они теряют выгоды от инструментов, способных увеличить прибыль.

Цепочка ценности еще жива

Некоторые утверждают, что концепция цепочки ценности Майкла Портера, созданная в 1980-е годы, устарела. Тогда цифровизация еще не связывала мир так плотно, как сейчас. Но именно технологии позволяют упростить или убрать ненужные этапы, передать их партнерам и сосредоточиться на том, что приносит настоящую ценность. Это ускоряет путь от идеи к продукту, снижает расходы и помогает эффективнее использовать ресурсы.

Например, WhatsApp[405] в свое время поручил разработку приложения российской команде. У стартапа не было средств на американских специалистов, поэтому он обратился к более доступным инженерам за рубежом[406]. Такой подход позволил удерживать низкие издержки, упростил управление и помог сохранить конкурентное преимущество вплоть до того, как мессенджер купила компания Facebook[407] в 2014 году.

Непрерывная перестройка цепочки ценности

Из сказанного выше можно заключить, что идея цепочки ценности по-прежнему актуальна, если компания продолжает обновлять ее элементы. Основные и вспомогательные части должны быть связаны цифровыми технологиями, но при этом оставаться модульными. Важно отделять ключевую деятельность, которую фирма выполняет сама, от задач, которые разумнее отдать партнерам.

Сегодня и крупные корпорации, и небольшие компании используют аутсорсинг. Чаще всего – чтобы сократить издержки. Иногда это особенно полезно стартапам: они могут продолжать работу, пока собственная команда не наберет нужные обороты[408].

Более компактная цепочка ценности позволяет сосредоточиться на разработке и новаторстве, одновременно снижая ненужные расходы. Это повышает качество продукции и ускоряет ее выпуск, даже если речь идет о частично индивидуализированных заказах. Дополнительные услуги могут стать основой для формирования отличия компании от конкурентов.

Цепочка поставок еще более значима

В эпоху цифровизации роль надежной цепочки поставок – как восходящей (поставщики), так и нисходящей (клиенты) – становится еще важнее. Ее элементы связаны между собой и позволяют делиться данными с партнерами, что помогает поддерживать гибкость. Хорошая координация дает возможность быстрее реагировать на запросы покупателей – и в B2B, и в B2C[409]. Глубокая интеграция повышает устойчивость, но оставляет пространство для адаптации.

Интеграция и стратегическая гибкость

Когда компания интегрирована с