Предпринимательский маркетинг. Как замечать сигналы рынка, мгновенно проверять гипотезы и брать в работу только то, что дает результат - Джеки Мюссри

цепочкой поставок, она получает стратегическую гибкость. Это помогает вовремя замечать внешние изменения и планировать использование ресурсов. Но при этом вовсе не нужно владеть всеми активами. Часть функций можно доверить сторонним исполнителям.

Фирма может оставить за собой только ключевые компетенции, а остальное – перепоручить. Так она может сосредоточиться на сопутствующей деятельности и даже создать уникальные направления. Такой подход близок к идее экономики совместного пользования, которая в цифровую эпоху набирает популярность: разные участники объединяют усилия в определенной сфере.

Многие американские компании, такие как Microsoft, American Express, Dell и General Electric, обслуживают миллионы клиентов по всему миру. При этом их техническая поддержка передана индийским подрядчикам. Индия стала популярным выбором благодаря низким затратам на труд, большому числу ИТ-специалистов, свободно владеющих английским языком, и разнице во времени, позволяющей организовать круглосуточное обслуживание[410].

Интеграция, переговорная позиция и QCD

Если рассмотреть все это через призму концепции качества, затрат и поставки (QCD) Масааки Имаи, становится ясно: слабая интеграция и слабые переговорные позиции снижают эффективность. Уровень сотрудничества с партнерами и баланс сил между поставщиками и покупателями напрямую влияют на уязвимость QCD (см. рисунок 17.2).

Рисунок 17.2. Влияние объединения и переговорной позиции на QCD

Независимо от качества цепочки ценности, компании будет трудно выпускать хорошие продукты, если ограничен доступ к ресурсам. В B2B-сегменте слабая переговорная позиция и низкая интеграция ставят под угрозу все элементы QCD. В такой ситуации поставщик диктует цену и может сорвать поставки, что делает сокращение расходов почти невозможным.

Если переговорная сила велика, но интеграция слабая, внимание сосредоточивается только на издержках, а качество и поставки остаются под вопросом. В противоположном случае компания скорее добьется высокого качества и стабильных поставок, но цена продукции будет уязвимой. В обоих случаях гибкость меньше, а конкурентное преимущество ограничено.

Например, Apple – крупный заказчик для TSMC. Она требует чипов высшего качества для своей техники. Заказ на трехнанометровый техпроцесс позволил TSMC наработать опыт и реализовать сложное производство. Эти отношения формируют взаимозависимость, полезную для обеих сторон[411].

Если компания одновременно обладает сильной переговорной позицией и глубокой интеграцией с цепочкой поставок, именно цепочка ценности определяет, удастся ли обеспечить качество, удержать минимальные расходы и удовлетворить ожидания клиентов – или даже превзойти их.

Сильная интеграция и уверенная переговорная позиция делают фирму гибкой: она быстрее реагирует на изменения рынка и запросы покупателей[412].

Тогда компания получает мощное конкурентное преимущество, опираясь на навыки в управлении операциями и способность объединять все элементы цепочки поставок[413].

Недостаточность линейных отношений

Даже если цепочка ценности плотно связана с поставщиками (П1–П5) и дилерами (Д1–Д3), этого недостаточно (см. рисунок 17.3). Проблема в том, что компания может так и не стать частью бизнес-экосистемы. Более того, линейные связи не всегда успевают за скоростью изменений в деловой среде, особенно со стороны клиентов.

В условиях быстрых и часто хаотичных перемен простая линейная цепочка поставок уже не работает, тем более если она обособлена и не встроена в систему. Отсюда возникает необходимость ее превращения в динамичную экосистему – ценностную паутину, которая связывает и оптимизирует все элементы[414].

Если фирма полагается только на один участок цепочки – снабжение, производство, сбыт или дистрибуцию – бизнес рискует пострадать. Компания может оказаться зависимой от просроченных платежей или скачка цен. Например, если сорвется поставка сырья, выйдет из строя оборудование, «ляжет» сайт или исчезнут запасы на складе, придется приостанавливать деятельность, чтобы не допустить серьезных проблем[415].

Рисунок 17.3. Линейные отношения между цепочкой ценности компании и цепочкой поставок

Бизнес-экосистема

По данным Boston Consulting Group, бизнес-экосистема должна помогать решать задачи и быть устроена так, чтобы создавать ценность. Ее сильные стороны – доступ к широкому набору компетенций, способность быстро расти, гибкость и устойчивость. Пример: Стив Джобс открыл систему iPhone для сторонних разработчиков и получил поток новых и оригинальных приложений[416].

В итоге компаниям нужно становиться частью экосистемы – как традиционной, так и цифровой. Когда все элементы объединены, участники – поставщики (П), изготовители (И), дилеры (Д) и клиенты (К) – получают доступ к общим возможностям и гибкость для сотрудничества и совместного творчества[417]. Это обеспечивает высокую результативность для всех. Будучи частью сильной экосистемы, компания усиливает свои динамические способности – основу конкурентного преимущества (см. рисунок 17.4).

Рисунок 17.4. Бизнес-экосистема[418]

Компания и ее партнеры могут извлечь множество выгод из экосистемы. Чем теснее взаимосвязь, тем выше устойчивость. Но вместе с тем появляется гибкость, позволяющая реагировать на перемены. Это соответствует принципу стратегической гибкости.

Выгоды от бизнес-экосистемы

• Высокий входной барьер. Экосистема становится серьезным препятствием для новых игроков. Чтобы конкурировать, уже недостаточно выстроенной цепочки ценности. Новичкам придется иметь дело со всей системой, в которой сосредоточена сила многих участников.

• Решение крупных задач. Оптимизированная экосистема упрощает внедрение инноваций и поиск решений – как для отдельных компаний, так и для совместного ответа на глобальные социальные или экологические вызовы[419]. Совместные ресурсы и компетенции с размытыми границами открывают новые источники ценности и помогают участникам справляться с вызовами быстро меняющегося мира[420].

• Многофункциональные платформы. Экосистема служит площадкой для обучения, обмена знаниями, совместных разработок и внедрения технологий. Она ускоряет появление новых идей и поддерживает их коммерциализацию. Кроме того, позволяет компаниям делить между собой операционные и инвестиционные затраты, повышая общую эффективность[421].

Операции в центре внимания

Чем глубже компании встраиваются в экосистему, тем важнее становится роль операций, что отражено в модели омнидома. Маркетинг должен понимать рынок и предлагать товары и услуги, а финансы – оценивать, насколько такие решения прибыльны и оправданно ли вложение капитала. Операции же обеспечивают практическое воплощение идей, позволяя этим двум направлениям выполнять свои задачи.

Технологии усиливают операционные функции, особенно в цифровую эпоху. Они помогают компаниям интегрироваться в экосистему, делить обязанности и поддерживать работу. Так бизнес получает выгоды экосистемы и может предложить клиентам, инвесторам и обществу наилучшие решения. Операции также играют ключевую роль в реализации идеи «Технологии для человечности».

Новый характер операционного превосходства

С ростом значения участия компании в бизнес-экосистеме операционное превосходство уже не может зависеть только от внутреннего управления, правил и ценностей. Безусловно, фирма должна заботиться о своих процессах. Но не менее важно уметь согласовывать их с другими участниками экосистемы.

Помимо