Предпринимательский маркетинг. Как замечать сигналы рынка, мгновенно проверять гипотезы и брать в работу только то, что дает результат - Джеки Мюссри

поддержки уже существующего уровня, важно понять, какие условия помогут улучшить операционное превосходство после включения в экосистему. Главная цель – достичь оптимального баланса гибкости и жесткой взаимозависимости. Ключевые характеристики нового операционного превосходства:

• Незаметная взаимосвязь. Насколько активно компания сотрудничает с другими участниками экосистемы? Какова глубина этой зависимости и насколько она видима? Чем больше партнеров и чем прочнее связи, тем сильнее растет потребность в интеграции, при этом сами отношения становятся менее заметными.

• Безупречная совместимость. Нужно оценить, насколько технологии и процессы компании согласуются с другими организациями в экосистеме. Используют ли они схожие методики и стандарты? Соответствуют ли протоколы? Есть ли единое руководство? Совпадают ли корпоративные культуры? Чем выше уровень совпадения, тем сильнее проявляется новое операционное превосходство.

• Мгновенная реакция. Участие в экосистеме позволяет сохранять актуальность в постоянно меняющемся окружении. Чем быстрее компания отвечает на перемены, даже самые непредсказуемые, тем яснее видно ее движение к новому уровню превосходства.

Такое сочетание формирует постоперационное превосходство. Оно основано на трех составляющих: гибкость процессов, модульность и способность быстро адаптироваться. Их максимальное проявление образует предел гибкости (см. рисунок 17.5).

Если изменения в деловой среде выходят за рамки предела гибкости, участники экосистемы должны работать вместе: укреплять взаимозависимость, повышать совместимость и скорость реакции. Это позволяет вернуть ситуацию в границы управляемого. Если же предел уже превышает внешние вызовы, каждая компания может сосредоточиться на максимальном использовании доступных ей возможностей.

С такой гибкостью руководство может ускорять развитие компании. Рынок становится доступнее, если логистика справляется с обслуживанием спроса. Затем можно оптимизировать создание продуктов и сервисов. Расширяются и перспективы диверсификации. Но вместе с этим компания снова должна ответить на вопросы, в чем ее ключевая компетенция, где границы ее значимости и как создать уникальное преимущество.

Рисунок 17.5. Предел гибкости

Расширяя QCD

Компании могут улучшать показатели по трем параметрам QCD – качество, скорость поставки и затраты. Для этого нужны не только внутренние процессы и взаимодействие между отделами, но и работа с партнерами в экосистеме. Организации могут снижать расходы, опираясь на коллективную эффективность от проектирования до продаж, и быстрее поставлять продукцию клиентам[422].

Раньше QCD зависело от гибкости цепочки ценности и линейных отношений с поставщиками и дистрибьюторами. Теперь компании могут достичь большей гибкости, если выстроят свои процессы в согласии с экосистемой. Особенно если удастся приблизиться к пределу гибкости. В итоге границы QCD можно расширить (см. рисунок 17.6).

Рисунок 17.6. Расширяя границы QCD

Управляя жесткостью и гибкостью

Сегодня компании работают в новой реальности с нестабильными тенденциями во многих отраслях. Все это влияет на то, как они ведут бизнес. Постоперационное превосходство должно опираться на развитую экосистему, где ее участники управляют взаимозависимостью, совместимостью и скоростью реакции.

Объединения подразделений уже недостаточно. Знаменитая концепция цепочки ценности Майкла Портера станет эффективнее, если воспринимать ее не как прямой процесс, а как гибкую систему, где каждая часть может меняться и приспосабливаться. Это позволит создавать ценность для клиентов быстрее и без перебоев, одновременно реагируя на внешние вызовы.

Компания может использовать свои ресурсы и компетенции для создания конкурентоспособности. Но столь же важно опираться на сети партнеров. Совместная работа со стратегическими союзниками делает интеграцию с цепочкой поставок ключевым фактором укрепления конкурентного преимущества и развития операционного менеджмента.

Технологии, связывающие компанию с экосистемой, открывают новые возможности[423]. Предприятия должны принять постоперационное превосходство как новую норму. Организации с высокой инерцией не выживут. Корпоративная культура, сопротивляющаяся изменениям, должна быть изменена. Экосистемные связи, особенно цифровые, позволяют открывать ценности, недоступные традиционной цепочке[424].

В итоге компания должна научиться управлять и жесткостью, и гибкостью одновременно. Это создает условия для эффекта охвата[425]. Вкратце: современные компании обязаны развивать стратегическую гибкость, чтобы уверенно двигаться к 2030 году – важному рубежу на пути в будущее[426].

Основные выводы

• Жесткость компаний может быть вызвана отсутствием предпринимательского духа, застойным мышлением, игнорированием конкуренции, безразличием к клиентам, устаревшей бизнес-моделью, игнорированием макросреды и слабой цифровизацией.

• Интеграция в цепочку поставок усиливает жесткость, но при этом оставляет компаниям пространство для гибкой реакции на рынок.

• Бизнес-экосистемы создают входной барьер, помогают решать масштабные задачи и служат многофункциональными платформами.

Эпилог

Предвидя будущее

Центральная часть модели омнидома – кластеры «ТН – ПЛ» и «ПУ – ПР», которые вдохновлены мифами, чьи корни уходят в яванскую культуру (см. Приложение), – нужна компании, чтобы защитить путь в будущее. Так как мало понимать настоящее, важно уметь замечать возможные события впереди. Предпринимательский маркетинг не принесет результата, если мы не научимся предугадывать грядущее.

С чем мы сталкиваемся сейчас?

События последних лет показывают, что мы живем в следующих условиях:

Сотрудничество обязательно

Отдельные компании не всегда имеют ресурсы, чтобы справиться с вызовами будущего. Если возможностей мало, нужно пересмотреть понятие конкуренции и искать способы работать вместе, даже с соперниками. Кооперация – это пропуск в будущее.

Очень взыскательные покупатели

Мировая связанность изменила потребителей. С начала 2010-х годов они получили доступ к огромным потокам информации, стали требовательнее и усилили свои переговорные позиции. Привлечь новых клиентов и удержать старых становится все труднее, поэтому нужны новые формы взаимодействия с ними.

Необходимость соединять противоположности

Компании должны приспосабливаться к переменам благодаря гибкости. Чтобы жить долго, нужно обновляться и совмещать разные противоположности – поколенческую, технологическую, – а также соединять предпринимательское мышление с профессионализмом. Это задача для всех организаций.

Без надежных стратегии и тактики – никуда

Сложный и быстро меняющийся мир требует анализа влияния перемен на бизнес. Затем нужно рассмотреть варианты действий и учесть свои сильные стороны. Итогом должны стать надежная стратегия и последовательная тактика.

Важность талантливых сотрудников

Для успеха нужны люди с разными навыками. Нельзя ожидать, что все объединится в одном сотруднике. Поэтому компании обязаны находить, развивать и удерживать лучших. Важно создавать условия, где они смогут раскрыть потенциал, работать на благо фирмы и реализовываться лично. Только так организация сохранит ценность в долгосрочной перспективе.

Объединение внутреннего и внешнего

Изоляция внутри компании мешает и внутреннему взаимодействию, и партнерству с внешними сторонами. Чтобы достичь больших целей, нужно сначала наладить работу подразделений. Это также требует пересмотра цепочки ценности, встраивания в бизнес-экосистемы (традиционную и цифровую) и использования ее для устойчивого развития.

Эпоха технологического маркетинга

Основанный на технологиях маркетинг изменил подход к управлению продуктами, брендом и клиентами. Технологии должны помогать сотрудникам создавать ценность и