Привычки мышления. Зал интеллектуальных тренажеров для мозга - Хань Янь

очередей. При каждой попытке пройти без очереди студенты говорили тем, кого обходили, что готовы заплатить, если им разрешат пройти. В результате, когда студенты предлагали 1 доллар, 50 % людей соглашались их пропустить; когда предлагали 3 доллара, 65 % смягчались; когда предлагали 5 долларов, охотно соглашались уже 75 %. Вы, вероятно, подумаете: это в пределах ожиданий, денежный стимул действительно очень эффективен. Чем больше денег предлагается, тем выше компенсация потерь от пропуска своей очереди, поэтому чем больше студенты готовы дать, тем охотнее им помогают.

Но если я сообщу вам результат эксперимента, вы измените свое мнение: почти все согласившиеся пропустить студентов не взяли предложенные деньги.

Этот результат вас удивляет? Хотя вероятность согласия на просьбу пройти вне очереди прямо зависела от возможности получить бóльшую сумму, количество денег и вероятность их принятия не коррелировали положительно с предложенной суммой. Почему? Потому что большинство людей думает: чем больше денег готов дать просящий пройти вне очереди, тем быстрее ему нужно пройти эту очередь, и обязательно на то есть особо срочная причина. Мы подсознательно считаем: чем больше человеку нужна помощь, тем сильнее наше обязательство ему помочь. Если не помогли, легко возникает чувство вины. Если мы подсознательно считаем, что помощь, в которой нуждается другой, важнее и срочнее, мы охотнее помогаем добровольно.

Деньги, конечно, важны, но их сила часто не так велика, как кажется на поверхности.

Напротив, многие другие факторы играют бÓльшую роль, чем деньги, например чувство долга, справедливости, ответственности. Эти факторы, хотя не так очевидны, часто являются истинным источником эффекта прайминга.

Иногда мы можем сочетать привилегированные моменты и эффект прайминга, многократно усиливая свое профессиональное влияние. «Отец влияния», знаменитый психолог, профессор Роберт Чалдини однажды был «побежден» этой огромной силой.

Тогда Чалдини работал приглашенным исследователем в бизнес-школе. Однажды, обсуждая работу с заместителем декана, тот внезапно с энтузиазмом сообщил Чалдини, что школа подготовила для него новый кабинет с высокопроизводительным компьютером, междугородним телефоном, даже выделила секретаря и предоставила постоянное парковочное место. Чалдини сразу выразил благодарность заместителю декана, одновременно испытывая неловкость, ведь он был всего лишь приглашенным исследователем и такое особое отношение явно превышало его ожидания. В этот момент заместитель декана внезапно сменил тему, сказав Чалдини: «Есть одна вещь, которая меня очень беспокоит. Нам как раз не хватает преподавателя профессионального маркетинга для MBA. Если бы вы смогли взять этот курс, это была бы огромная помощь для меня, и большая честь».

Чалдини почти инстинктивно ответил: «Хорошо», — но на самом деле Чалдини совершенно не хотел вести этот курс, потому что он был базовым, требовал много усилий и времени и не имел отношения к его собственным исследованиям. Но как бы он ни сожалел, было поздно — Чалдини уже согласился.

Как видите, даже авторитетный ученый, исследующий влияние, потерпел поражение, когда столкнулся с такими «кнопками убеждения», как эффект прайминга и привилегированный момент. Нет, Чалдини тогда не ослабил бдительность. Это случилось потому, что в долгом процессе эволюции люди уже сформировали множество направленных реакций.

Например, получая награду, намного превышающую наши ожидания, мы испытываем чувство стыда. На самом деле это психологический защитный механизм, способный предотвратить разрушение стабильных социальных отношений. Чувство стыда побуждает нас делиться частью «лишней» награды с другими, чтобы не быть враждебно воспринятыми и изолированными группой. Или, например, в опасных ситуациях у нас возникает сильное желание присоединиться к группе. Мы подсознательно знаем, что нужно влиться в коллектив, избежать одиночества, ведь сила в единстве.

Древнегреческий философ Аристотель не раз говорил: «Людей убеждают не интеллектом, а эмоциями» [43]. Люди, умеющие убеждать коллег, не обязательно все красноречивы. Привилегированные моменты и эффект прайминга дают огромное влияние просто потому, что задействуют направленные реакции в сознании и подсознании людей. Правильно используя эти направленные реакции, вы не только сможете захватить инициативу в сотрудничестве и в переговорах, избежать многих потенциальных противоречий и конфликтов в профессиональной коммуникации, но и покорить когнитивные высоты, выделиться в группе, обрести то самое завидное профессиональное влияние.

[42] Новая работа профессора Феликса Оберхольцера-Джи о создании стратегической ценности «Стратегия проста» (Better, Simpler Strategy) скоро будет издана под кураторством Cheers. — Прим. ред. кит. изд.

[41] Термин, введенный Робертом Чалдини в «Психологии согласия» и получивший устоявшийся перевод-кальку в русской литературе. Имеется в виду, что определенные ситуации могут давать вам привилегии для убеждения. — Прим. ред.

[40] Чтобы узнать больше об истории империи 3G Capital, прочтите книгу «Империя 3G Capital» (порт. Sonho Grande). Книга в переводе на китайский издана Beijing United Publishing Company под кураторством Cheers. — Прим. ред. кит. изд.

[43] В современной деловой литературе эту цитату ошибочно приписывают Аристотелю. Источником мифа стало выступление одного из основателей современной рекламы Билла Бернбаха: желая подчеркнуть важность эмоций, он весьма вольно пересказал античное учение в виде броского афоризма. В действительности Аристотель никогда не умалял роли интеллекта и считал, что истинное убеждение требует баланса Логоса, то есть разума, и Пафоса, то есть чувств (Bill Bernbach on Creative Qualities. Интервью 1977 г.). — Прим. ред.

16

Сотрудничество приумножает жизненные перспективы

Исследования о самых успешных медиаторах предлагают стратегию выживания, которую можно обобщить шестью словами: храни надежду, будь щедрым, будь великодушным.

Тренировка навыков мышления

Вспомните двух друзей из своей жизни: одного, которого вы знаете около двух лет, и другого, с которым знакомы более десяти лет. Предположим, я дам вам таблицу с 118 предметами и попрошу оценить степень любви ваших двух друзей к этим предметам, выставляя оценку от 1 до 4 баллов: 1 балл — совсем не нравится, 2 балла — не нравится, 3 балла — нравится, 4 балла — очень нравится. Затем вы передадите две соответствующие таблицы этим двум друзьям, прося их самих оценить эти предметы в соответствии с реальной ситуацией. Чьи предпочтения, по-вашему, вы оцените точнее?

Можно только гадать, предсказывая предпочтения незнакомца относительно этих 118 предметов. Поскольку у нас четыре варианта оценки, вероятность угадать любовь или нелюбовь к какому-то предмету составляет 25 %. Сейчас вы оцениваете предпочтения двух своих друзей, и по сравнению с предсказанием для незнакомца ваш прогноз для друзей должен быть точнее.

Психологи уже провели такой эксперимент, и его результат оказался неожиданным: точность предсказаний людей о друзьях не сильно выше, чем о незнакомцах. В описанном случае точность наших предсказаний для друга, которого мы знаем около двух лет, составила бы 42 %, а точность предсказаний для