Привычки мышления. Зал интеллектуальных тренажеров для мозга - Хань Янь

лестнице профессионального развития. Потому что карьера большинства людей постепенно переходит от выполнения конкретной работы к несению определенной доли управленческой ответственности. Можно сказать, что карьера руководителя — это трансформация, которую должен пройти каждый работник. Однако сегодня руководители сталкиваются с более сложной ситуацией, ведь управление давно вышло за рамки традиционной модели планирования, контроля и оценки.

И эта ситуация требует формирования чувства общей цели. Еще в 1954 году мастер менеджмента Питер Друкер предложил концепцию управления по целям. Это способ управления, который позволяет сконцентрировать усилия всех членов организации на ее целях.

Когда сотрудники способны искренне принять и цели работы, и ценности организации, эффективность и качество их труда также значительно повышаются. В процессе работы члены трудового коллектива ощущают ценность самоактуализации, объединившись в высокоэффективную самоорганизующуюся команду.

Вернемся к вопросу из начала этой главы: во время Второй мировой войны завод союзников, производивший детали для бомбардировщиков, столкнулся со сложной проблемой — рабочие нередко изготавливали детали с различными дефектами качества. Это создавало массу препятствий на заключительном этапе сборки самолетов, и выпускаемая техника чаще выходила из строя. Как вы думаете, какой из перечисленных методов в итоге решил проблему?

• Дополнительные премии наиболее ответственным рабочим.

• Усиленный процесс контроля качества деталей.

• Подробное объяснение для каждого работника цеха: где устанавливаются производимые им детали и какую функцию они выполняют.

Руководство завода придумало такой способ: оно привезло на завод целый бомбардировщик, чтобы рабочие могли своими глазами увидеть, где устанавливаются производимые ими детали и какую функцию они выполняют. Оно также пригласило членов экипажа рассказать о своих полетах, помогая рабочим понять, как эти детали защищают пилотов.

Этот опыт создал у рабочих настоящее чувство цели: производить лучшие детали, создавать лучшие самолеты, защищать пилотов. Метод произвел удивительный эффект: после демонстрации рабочие сами активно искали различные способы улучшения производственных процессов, не только решив проблемы с качеством деталей, но и значительно повысив производительность труда.

Таких примеров много, и они показывают, что правильно используемое управление по целям действительно может приумножить эффективность работы команды. Однако управление по целям также является одной из самых искаженных и злоупотребляемых концепций менеджмента на практике, легко превращая цели организации в пустой лозунг.

Одно из самых распространенных заблуждений заключается в том, что руководители часто одновременно выдвигают несколько целей: они хотят повысить продажи и прибыль, улучшить репутацию бренда, расширить долю рынка и т. д. В большинстве случаев эти цели трудно учесть одновременно, иногда они даже конфликтуют друг с другом, что заставляет членов команды чувствовать растерянность.

Что делать в такой ситуации? Вот мой совет: расположите все цели организации по приоритету, и, если они конфликтуют друг с другом, поясните всем членам команды, как делать выбор. Это кажется само собой разумеющимся, но многие компании делают это из рук вон плохо. Один журнал по менеджменту опросил 600 предприятий, попросив топ-менеджеров оценить, все ли их сотрудники могут назвать три главные цели компании. В среднем топ-менеджеры ожидали, что 64 % сотрудников смогут назвать главные цели компании, но, как оказалось, согласно проведенному исследованию, только 2 % сотрудников смогли это сделать.

Поэтому нужно снова и снова беседовать с членами команды о приоритетах, вывешивать их в виде постеров на стены, прикреплять к электронным письмам, неоднократно упоминать в выступлениях или разговорах — в общем, неутомимо повторять до закрепления, пока члены команды не станут воспроизводить их на уровне условного рефлекса.

Причина, по которой нужно ранжировать цели, заключается в формировании ценностей сотрудников. Руководитель не может детально контролировать каждое действие каждого члена команды, поэтому только через формирование ценностей сотрудников можно позволить им создавать собственные суждения о работе: какие действия каждого больше соответствуют целям команды? Какие методы помогут лучше достичь целей команды? И уже на этой основе они могут делать свой, очевидно верный, выбор.

Успешный ресторатор по имени Дэнни Мейер — владелец 25 заведений, 24 из которых достигли огромного успеха. В рейтинге «Топ-20 лучших ресторанов» его проекты нередко занимают более пяти мест, один из них даже девять лет подряд занимает первое место. Однако Мейер не всегда был так хорош, он тоже сталкивался с управленческими проблемами.

Например, в прошлом он обнаружил, что если его нет на месте, то весь персонал, от менеджера ресторана до официантов, просто следовал стандартным процедурам, не пытаясь активно понимать потребности клиентов. Иногда сотрудники даже оскорбляли клиентов, при этом думая, что работают хорошо.

Поэтому Мейер вместе с командой пересмотрел важные вопросы в управлении рестораном и расставил приоритеты, убедившись, что все четко их понимают. Мейер поставил сотрудников на первое место, потому что только когда сотрудники чувствуют тепло, заботу, ощущение дома, они могут передавать это чувство посетителям и действительно относиться к клиентам как к членам семьи.

Мейер поставил клиентов на второе место, подчеркивая, что все сотрудники должны активно обращать внимание на действия клиентов, понимать их потребности. Даже если клиент ведет себя плохо, следует предполагать добрые намерения клиента и сначала искать проблему в себе. Однако если между сотрудником и клиентом возникает конфликт, например клиент оскорбляет сотрудника или поднимает на него руку, Мейер и руководство ресторана решительно встанут на сторону сотрудника, защищая его интересы, потому что они ставят сотрудников на первое место. Они верят, что их сотрудники не будут без причины конфликтовать с клиентами.

Кроме того, Мейер поставил сообщество, поставщиков и инвесторов соответственно на третье, четвертое и пятое места. Таким образом, установив приоритеты, в любой беспрецедентной ситуации руководители и сотрудники смогут немедленно сделать оценку и предпринять действия. Например, если инвестор хочет, чтобы ресторан сократил благотворительную поддержку сообществу, а приоритет сообщества выше инвесторского, то, даже если Мейера нет на месте, руководители и сотрудники ресторана знают, как решить этот вопрос.

Когда вы ясно знаете свою цель, когда вы связываете себя с более высокими стремлениями, у вас не только появляется больше сил для движения вперед — вы начинаете лучше справляться со взлетами и падениями в жизни. Даже в самый темный момент жизни вы сможете продержаться до проявления рассвета. Как сказал Ницше: «У кого есть “зачем” жить, тот выдержит почти любое “как”» [61].

Бизнес — это «бесконечная игра», в которой вас должно вести чувство миссии

Стремясь к самоактуализации на работе, мы в итоге получаем еще большую ценность — обретаем высокое чувство миссии. Когда вами движет чувство личной миссии, ваше мировоззрение меняется на фундаментальном уровне. Вы осознаёте, что занимаетесь великим делом, получаете ощущение жизненного масштаба. Вас уже не удастся обмануть соблазном краткосрочной выгоды — вы