Привычки мышления. Зал интеллектуальных тренажеров для мозга - Хань Янь

навоз. Никто не ожидал, что этот метод британские ВВС превратят в ритуал, передаваемый из поколения в поколение. Вы можете подумать, что это какой-то анекдот, но нет — такова сила синдрома зависимости от прецедентов. Любой, кто страдает от этой «болезни», может совершить ошибку, которая сделает его посмешищем.

За последние 10 лет зоопарки по всей Японии под влиянием роста индустрии развлечений и снижения рождаемости столкнулись с постоянным сокращением числа посетителей. Большинство зоопарков оказались на грани закрытия. Однако среди них был один, чей бизнес процветал, выручка не снизилась, а даже выросла. Это был зоопарк Асахияма, позже ставший самым северным зоопарком Японии. Так в чем же была его уникальность?

Оказывается, несколько лет назад директор зоопарка Асахияма обратил внимание на отзывы посетителей. Люди жаловались, что в зоопарке «просто смотришь на животных в клетках, и это действительно скучно». Эти жалобы заставили директора понять, что посетители уже устали от однообразных «клеток» и хотели видеть больше различных животных, демонстрирующих свое поведение в естественной среде.

Поэтому зоопарк Асахияма разработал стратегию экологического показа: поместил животных в среду, где они чувствуют себя комфортно, и разумно выделил смотровые зоны для посетителей.

Например, в павильоне тюленей установили цилиндрическое стеклянное смотровое окно диаметром в один метр, чтобы посетители могли погрузиться в жизнь морских млекопитающих и наблюдать за ними со всех сторон на 360 градусов. Они также построили павильон шимпанзе над зоной наблюдения посетителей, отгородив его защитными канатами. Каждый прыжок шимпанзе над головами людей вызывал волны восторженных криков толпы.

Успех зоопарка Асахияма заключается в том, что, когда подавляющее большинство зоопарков приписывали снижение числа посетителей объективным факторам, таким как увеличение развлекательных проектов и снижение рождаемости, зоопарк Асахияма смог использовать прорывное мышление, не следуя депрессивному тренду других зоопарков, а обращаясь в поисках решения ко всем недовольным посетителям. Именно из жалоб посетителей зоопарк Асахияма извлек ключ к решению проблемы и снова завоевал благосклонность публики.

Можно сказать, что способ мышления проницательного бизнесмена уже перешел от «обнаружения изменений» к «выявлению тенденций изменений» — это и есть «лекарство» для выхода из синдрома зависимости от прецедентов.

Председатель правления компании 7-Eleven Тосифуми Судзуки однажды сказал: «Перед созданием 7-Eleven я не посещал другие магазины. Потому что я боялся, что, увидев что-то хорошее, захочу это скопировать и это сделает меня ленивым в мышлении». После создания 7-Eleven господин Судзуки больше всего любил посещать свои флагманские магазины, наблюдать за всем процессом покупок клиентов, слушать их жалобы и недовольство, используя это как источник вдохновения и основу для корректировки бизнес-стратегии.

7-Eleven была основана в 1970-х годах. Тогда крупные супермаркеты были основным направлением рынка, небольшие магазины шаговой доступности в целом переживали трудные времена, многие закрывались. Однако Тосифуми Судзуки остро уловил изменения в тенденциях потребления в обществе. В то время в японском обществе началось старение населения, города постепенно переходили к малым (нуклеарным) семьям. Потребность каждой семьи в товарах повседневного спроса соответственно снизилась, но требования к удобству покупок возросли. Поэтому Тосифуми Судзуки открыл небольшие магазины шаговой доступности 7- Eleven прямо у домов людей.

Сегодня 7-Eleven открыла более 60 000 магазинов более чем в десяти странах мира, благодаря тому что Тосифуми Судзуки не следовал синдрому зависимости от прецедентов и уловил тенденцию изменений рынка.

История 7-Eleven дает нам понять, что даже самым популярным продуктам любой компании рано или поздно найдется замена. Только постоянное внимание к потребностям пользователей, понимание их «неудовлетворенности», видение тенденций изменения спроса, непрерывное преодоление себя, выпуск новых продуктов, отвечающих нуждам пользователей, могут позволить компании постоянно развиваться и расти.

Для отдельного человека справедливо то же самое: знания и навыки, которыми вы владеете сегодня, вполне возможно, не удовлетворят завтрашним требованиям к работе. Те, кто бегут впереди, одновременно закрывают вам обзор и перспективу, и как только направление изменится, вы можете не успеть скорректировать курс, что приведет к отставанию. Поэтому, только устранив синдром зависимости от прецедентов, мысля независимо и непрерывно обновляясь, можно ясно видеть ситуацию, удерживать направление, соответствовать постоянно меняющимся профессиональным требованиям.

Контрфактуальное мышление: пусть воображение станет силой, меняющей реальность

Одна из предпосылок мышления — это объективное рассмотрение проблем. Но иногда также нужно выйти за рамки текущей реальности, предположив, что вы находитесь в иных или даже противоположных обстоятельствах, подумать, какие еще возможные варианты существуют. Так можно обнаружить новые подходы к решению проблем.

В одном крупном кол-центре ежегодная текучка кадров составляла 130 %. Такая частая смена персонала создавала огромную нагрузку на компанию, ведь приходилось постоянно нанимать и обучать новых сотрудников, однако эти новые сотрудники могли уволиться уже через несколько недель, что обходилось компании очень дорого как в экономическом, так и во временном плане.

Чтобы как можно скорее улучшить ситуацию, кол-центр обратился за помощью к консалтинговой компании, которая предложила метод найма под названием «лопание воздушного шара». После того как каждый кандидат проходил первое собеседование, его просили прослушать аудиозапись. Это была реальная запись разговора, произошедшего в повседневной работе кол-центра: разгневанный клиент агрессивно жаловался сотруднику, безудержно изливая свои эмоции. Затем интервьюер также рассказывал кандидату о ряде проблем, с которыми тот может столкнуться на работе. По сравнению с обычным процессом найма метод лопания воздушного шара и вправду выглядел очень удручающе, будто безжалостно «лопал» прекрасные представления и мечты людей об этой работе. Но в течение года после применения этого метода для найма количество вновь нанятых сотрудников в этом кол-центре сократилось на 10 %, что в совокупности сэкономило почти 1 600 000 долларов.

Вы можете подумать, что метод лопания воздушного шара оказался успешным, потому что такой подход отпугнул всех, кто изначально не мог справиться с этой работой, однако это лишь относительный, второстепенный фактор. По мнению исследователей, успех этого метода в том, что рекрутеры «малой дозой» реальности «вакцинировали» кандидатов. «Прививка реальной ситуацией» позволила им полностью понять правду об этой работе. Таким образом, новые сотрудники не только учитывали рабочие трудности, но и заранее думали о том, как адекватно реагировать при столкновении с ними. Поэтому метод лопания воздушного шара не только снижает текучку кадров, но и повышает удовлетворенность работой.

Активно воображая отличную от реальности ситуацию, которая может быть лучше или хуже, мы, по определению психологов, используем «контрфактуальное мышление». Роль этого способа мышления — создать контраст между фактами и воображением. В зависимости от результатов сравнения контрфактуальное мышление можно разделить на восходящее контрфактуальное и нисходящее контрфактуальное.

В случае с методом лопания воздушного шара, когда реально