Привычки мышления. Зал интеллектуальных тренажеров для мозга - Хань Янь

Например, многие люди на работе стремятся к успешному завершению проектов, продвижению по службе или быстрому развитию бизнеса — но это всего лишь некоторые краткосрочные, промежуточные цели. Если погружаться в них «с головой», можно легко и незаметно потерять первоначальные намерения, отклониться от выбранного направления, став лишь «плывущей по воде травой», что бездумно следует течению.

Стремление к истинному успеху в карьере на самом деле требует обладания «бесконечным мышлением», способности осознать, что вы играете в «бесконечную игру» — она-то и помогает вам найти правильную миссию.

Для этого нужно сначала представить «бесконечную игру», концепцию, впервые предложенную знаменитым философом Джеймсом Карсом. Карс считает, что все вещи, события, явления можно разделить на два типа игр: конечную и бесконечную. Так называемая конечная игра всегда обусловлена границами, временными ограничениями, финальной точкой, победой и поражением. Напротив, бесконечная игра не имеет границ, временных ограничений, конечной точки, победы или поражения. Например, такие явления как власть, война, общество, богатство — это конечные игры, а такие как вселенная, культура, образование — игры бесконечные.

Можно сказать, что цель конечной игры — выиграть, а цель бесконечной игры — продолжить игру. Конечная игра играется в рамках границ и правил, бесконечная игра сама играет с правилами и границами.

Если рассматривать многие явления делового мира через эту призму, вы обнаружите, что подавляющее большинство людей играет в «бесконечную игру» бизнеса с «конечным мышлением», поэтому они не могут достичь успеха.

В 2006 году Microsoft выпустила свой музыкальный плеер Zune, желая захватить долю рынка Apple iPod. Все внимание Microsoft было сосредоточено на конкурентах, они по всем параметрам соперничали с iPod: по внешнему виду продукта, операционной системе, объему памяти и другим параметрам — в общем, все показатели должны были превзойти детище Apple. На форуме, проводимом Microsoft, докладчики тратили часы на обсуждение того, как победить Apple. Генеральный директор Microsoft Стив Балмер был уверен, что Microsoft в конечном итоге обойдет конкурента.

А Apple совершенно не беспокоилась о надвигающейся угрозе со стороны Microsoft. Однажды кто-то показал вице-президенту Apple Джону Каучу [62] плеер Zune от Microsoft, да еще и похвалил его: «Он намного лучше вашего iPod». А Кауч только улыбнулся и сказал: «Я верю».

Кауч был так спокоен, потому что понимал: в этой бесконечной игре бизнеса иногда продукты Apple будут лучше, иногда — продукты других компаний. Миссия Apple не в том, чтобы победить Microsoft или других конкурентов, а в том, чтобы превзойти себя, сделав свои продукты лучше для решения проблем пользователей. Поэтому Apple всегда смотрела в будущее, думая о том, что можно разработать после iPod.

Примерно через год после выпуска плеера Zune от Microsoft Apple выпустила первый iPhone, переопределив роль мобильного телефона и сделав музыкальные плееры практически устаревшими за одну ночь. Всего за пять лет после выхода на рынок продажи iPhone превысили общие продажи всех продуктов Microsoft.

При этом в бесконечной игре бизнеса проектирование и производство лучших продуктов — не миссия компании. В истории великих продуктов, потерпевших неудачу, хоть отбавляй. Что компании действительно должны делать, так это находить способы превзойти себя, а не довольствоваться победой над конкурентами. Рынки всегда переживают взлеты и падения, люди приходят и уходят, технологии развиваются, продукты и услуги меняются в соответствии с предпочтениями потребителей и конъюнктурой рынка. Поэтому компания должна определять себя миссией более великой, чем продукты, — это ее путь к долгому процветанию.

В миссии компании, определенной бесконечным мышлением, есть еще один важный вопрос: как смотреть на отношения с конкурентами.

Вот две истории, произошедшие между IBM,Apple и BlackBerry.

В 1980-х годах Apple занимала самую большую долю рынка персональных компьютеров. В это время гигант коммерческих компьютеров IBM решил масштабно выйти на рынок ПК. Это означало, что Apple столкнется с огромными вызовами.

Многие думали, что Apple обязательно нанесет мощный ответный удар. Но, вопреки ожиданиям людей, в месяц выхода персонального компьютера IBM на рынок Apple разместила в Wall Street Journal полностраничную рекламу с заголовком: «Добро пожаловать, IBM, серьезно!» («Welcome IBM, Seriously!»). Эта реклама четко выразила позицию Apple — Apple рассматривает IBM как достойного соперника, а не просто как конкурента.

Apple видела «совместное расширение доли рынка персональных компьютеров» как общую с «соперником» миссию. Благодаря правильному чувству миссии Apple не стала «идти врукопашную» с конкурентом и отвечать ударом на удар в изнурительной войне, а превратила соперничество, начатое IBM, в своего рода партнерство.

Говоря конкретнее, Apple более четко выделила свои особенности через сравнение с конкурентом: IBM представляла корпоративных пользователей, стабильность и последовательность, Apple представляла индивидуальность, креативность и дифференциацию. Таким образом, оба бренда могли более эффективно и напрямую находить свои целевые аудитории. На этой волне персональные компьютеры стали необходимостью на каждом рабочем столе и в каждой семье. Можно сказать, что IBM и Apple достигли взаимной выгоды.

Однако порой похожие ситуации имеют противоположные исходы. BlackBerry когда-то была доминантой на рынке бизнес-смартфонов. Однако в 2009 году Apple выпустила iPhone, и BlackBerry столкнулась с огромным вызовом. BlackBerry рассматривала Apple как захватчика, которого необходимо победить, игнорируя свою первоначальную цель предоставления пользователям лучшего сервиса, и сосредоточила все внимание на сравнении различных характеристик продукта с Apple. Они полностью копировали iPhone, выпуская на смартфонах BlackBerry множество приложений и игр, что значительно замедлило скорость отклика телефона. Они также отказались от своего фирменного дизайна с полной клавиатурой, перейдя на сенсорный экран. Но эти изменения не только не сделали смартфоны BlackBerry такими же удобными, как iPhone, но и серьезно повлияли на изначально превосходный пользовательский опыт. Вскоре бизнес-показатели BlackBerry резко пошли вниз, превратив вчерашнего лидера в незначительного игрока на рынке смартфонов.

Какие можно сделать выводы? Если рассматривать конкурентов только как противников, которых необходимо победить, то компания, копируя «врага», рискует потерять свои преимущества и уникальное товарное предложение и всегда отставать на шаг. Напротив, если компания руководствуется чувством миссии и имеет более четкое видение долгосрочных перспектив собственного бизнеса, она может рассматривать конкурентов как достойных партнеров по совместной борьбе за клиента и вместе с ними расширять рынок, достигая взаимной выгоды.

В процессе создания Cheers я также всегда практиковала концепцию движения, основанного на чувстве миссии. Миссия Cheers — «вести диалог с величайшими умами, совместно развиваться с самыми умными людьми», стремясь как можно эффективнее делиться знаниями и мудростью с теми, кто учится всю жизнь. Это поможет им продолжать развитие, все больше расширяя границы человеческого познания. Поэтому, независимо от