Цель. Процесс непрерывного совершенствования - Элияху Моше Голдратт

– Ладно, – говорю я. – Но, до того как я перейду к докладу о том, что происходит на заводе в последнее время, позвольте мне задать вам вопрос. Является ли снижение затрат целью «ЮниВер»?

– Естественно, – нетерпеливо отвечает Хилтон.

– Нет, – возражаю я. – На самом деле целью является не это. Цель «ЮниВер» – делать деньги. Согласны?

Кравитц откидывается в кресле и соглашается:

– Правильно.

Хилтон неуверенно кивает.

– Я собираюсь показать вам, что, несмотря на то, как выглядят наши затраты с точки зрения стандартных показателей, мой завод никогда не находился в лучшем положении для того, чтобы делать деньги, чем сейчас, – говорю я и приступаю к объяснениям.

Через полтора часа, когда я рассказываю о воздействии бутылочных горлышек на уровень материально-производственных запасов и прохода, Хилтон прерывает меня.

– Ладно, ты уже достаточно времени потратил на объяснения, но лично я не вижу, чтобы в этом был какой-то смысл, – заявляет он. – Может быть, у вас на заводе и была пара бутылочных горлышек и вы обнаружили, где они находятся. Ну, я хочу сказать браво и все такое, но, когда я сам был директором завода, нам приходилось иметь дело с бутылочными горлышками, блуждающими по всему заводу.

– Хилтон, здесь мы имеем дело с неверными фундаментальными исходными посылками, – говорю я.

– Не вижу, чтобы ты имел дело с чем-нибудь фундаментальным, – заявляет он. – Это в лучшем случае просто здравый смысл, и я ничего не имею против.

– Нет, это нечто большее, чем просто здравый смысл. Потому что сейчас мы каждый день делаем то, что напрямую противоречит установленным правилам, которым на производстве следует абсолютное большинство, – возражаю я.

– А именно? – спрашивает Кравитц.

– Во-первых, согласно правилам производственного учета, которым все всегда следовали, мы должны в первую очередь привести мощности в соответствие со спросом, а потом постараться обеспечить поток, – объясняю я. – Но на самом деле мы не должны балансировать мощности, нам нужны избыточные мощности. Правило, которому мы должны следовать, заключается в том, что в соответствие со спросом необходимо привести поток, а не мощности. Во-вторых, стимулы, которые мы обычно предлагаем, основываются на том, что уровень использования рабочего определяется его собственным потенциалом, – продолжаю я. – Это абсолютно неверно в силу существующей зависимости. Для каждого ресурса, не являющегося бутылочным горлышком, уровень активности, от которого система может получить прибыль, определяется не его индивидуальным потенциалом, а каким-то другим ограничением, находящимся в системе.

– Ну и в чем разница? – нетерпеливо спрашивает Хилтон. – Если кто-то работает, мы получаем от него пользу.

– Нет. Это и есть третья ошибочная исходная посылка, – говорю я. – Все это время мы исходили из того, что использование ресурса и задействованиe ресурса – это одно и то же. Но задействование ресурса и использование ресурса не являются синонимами.

И мы продолжаем спорить.

Я говорю, что час, потерянный в бутылочном горлышке, – это час, потерянный во всей системе. Хилтон говорит, что час, потерянный в бутылочном горлышке, – это всего-навсего час, потерянный в данном ресурсе.

Я говорю, что час, сэкономленный в не бутылочном горлышке, бесполезен. Хилтон говорит, что час, сэкономленный в не бутылочном горлышке, – это час, сэкономленный в данном ресурсе.

– Все эти рассуждения о бутылочных горлышках… – говорит Хилтон. – Бутылочные горлышки временно ограничивают проход. Может быть, твой завод и есть подтверждение этому. Но они практически не сказываются на уровне материально-производственных запасов.

– Совершенно наоборот, Хилтон, – возражаю я. – Бутылочные горлышки определяют как проход, так и уровень материально-производственных запасов. И я скажу вам, что на самом деле показал мой завод: он доказал, что наши показатели деятельности неверны.

У Кравитца из руки выпадает карандаш и с грохотом катится по столу.

– И как тогда мы должны оценивать деятельность производственных предприятий? – спрашивает Кравитц.

– По конечным результатам, – говорю я. – И на основе этой оценки мой завод сейчас превратился в лучший в дивизионе «ЮниВер» и даже, возможно, во всей промышленности. Мы единственные делаем деньги, больше никто.

– Возможно, временно вы и делаете деньги. Но я не представляю, как завод сможет долго оставаться прибыльным, если вы будете управлять им таким образом, – заявляет Хилтон.

Я начинаю возражать, но Хилтон повышает голос и заставляет меня замолчать.

– Факт таков, что ваши показатели себестоимости продукции возросли, – говорит он. – А когда затраты растут, прибыль должна сократиться. Все очень просто. И это в двух словах то, о чем я буду докладывать Биллу Пичу.

Когда все заканчивается, я остаюсь в зале один. Господа Смит и Кравитц удалились. Я смотрю на свой открытый портфель, потом ударом кулака захлопываю его.

Я выхожу из конференц-зала и, направляясь к лифтам, бормочу про себя что-то про тупоголовость этих господ. Я нажимаю на кнопку «вниз», но когда лифт приходит, меня там уже нет. Я возвращаюсь в коридор и направляюсь в угловой кабинет.

Когда я вхожу, секретарь Билла, Мэг, отрывается от скрепок, которые она сортирует, и поднимает на меня взгляд. Резкими шагами я подхожу к ее столу.

– Мне нужно поговорить с Биллом, – заявляю я.

– Проходите. Он вас ждет, – отвечает она.

– Здравствуй, Ал, – приветствует меня Билл, когда я переступаю порог кабинета. – Я знал, что ты не уедешь, не зайдя ко мне. Садись.

Я подхожу к столу и начинаю говорить:

– Хилтон Смит собирается представить отрицательный отчет о моем заводе. Я считаю, что ты, как мой руководитель, должен выслушать меня, прежде чем делать какие-либо выводы.

– Хорошо, расскажи мне все, что считаешь нужным. Садись, у нас есть время.

И я начинаю рассказывать. Билл кладет локти на стол и переплетает перед собой пальцы. Когда я заканчиваю, он спрашивает:

– И все это ты объяснил Хилтону?

– В мельчайших деталях.

– Как он отреагировал?

– Он, по сути дела, отказался меня выслушать. Смит продолжал настаивать, что, поскольку себестоимость продуктов возросла, прибыль в итоге должна уменьшиться.

Билл смотрит мне прямо в глаза и спрашивает:

– А тебе не кажется, что он прав?

– Нет, не кажется. До тех пор пока я держу свои операционные затраты под контролем и пока доволен Джонни Джонс, я не понимаю, как прибыль может двигаться куда-нибудь, кроме как вверх.

– Ладно, – говорит Билл и вызывает Мэг. – Пожалуйста, пригласи ко мне Хилтона, Этана и Джонни Джонса.

– Что происходит? – спрашиваю я.

– Не волнуйся, сейчас узнаешь, – спокойно отвечает он.

Нам не приходится долго ждать. Через несколько минут они заходят в кабинет и рассаживаются.

– Хилтон, – поворачивается к нему Билл, – сегодня утром ты выслушал доклад Алекса. Ты также ознакомился со всеми финансовыми результатами. Каковы твои рекомендации как директора, отвечающего за производительность дивизиона, и как директора завода?

– Я считаю, Алекса надо призвать