Привычки мышления. Зал интеллектуальных тренажеров для мозга - Хань Янь

Переопределение Стивом Джобсом стратегического направления Apple — это также типичный случай изменения второго порядка.

В 1997 году Джобс вернулся в Apple в качестве генерального директора. Ситуация, с которой он столкнулся, была такова: у компании было множество самых разных продуктов, каждый продукт имел разные версии — только компьютеров Mac было более десятка версий — и каждая версия имела разные модели. Джобс потратил несколько недель, слушая отчеты команд разработчиков, пытаясь понять целевых пользователей каждого продукта и их потребности. Однако, чем глубже он погружался в эти существующие продукты, тем больше у него кружилась голова, поэтому он начал подвергать сомнению исходные предположения продуктовой стратегии Apple: действительно ли потребности потребителей настолько сложны? Действительно ли потребителям нужно так много вариантов выбора?

Прежнее предположение Apple заключалось в том, что пользователи будут все больше и больше сегментироваться на группы исходя из потребностей, поэтому нужно разрабатывать разные продукты для разных потребностей. А сомнение Джобса вызвало изменение второго порядка в Apple: он превратил систему «проектирования по типам потребностей» в систему «проектирования по типам пользователей и сценариям использования». Он возглавил продуктовую команду и вместе с ней в итоге упростил все сложные продукты до четырех типов: профессиональный настольный компьютер, профессиональный ноутбук, потребительский настольный компьютер, потребительский ноутбук. Apple оставалось лишь сосредоточиться на этих четырех типах продуктов и довести их до совершенства. Более того, это помогло пользователям снизить сложность выбора продукта — «купить с закрытыми глазами и не ошибиться». Так Джобс скорректировал будущее стратегическое направление Apple, вернув компанию на правильный путь.

Метод переопределения проблемы работает таким образом. Люди, понимая и переживая конкретную ситуацию или эмоцию, делают какое-то общее предположение или высказывают мнение, совпадающее с массовым, основываясь на своем жизненном опыте. А когда вы заменяете такие предположения и мнения другим набором установок, изменив и перевернув значение этой ситуации или эмоции для этих людей, то заново формулируете структуру, что приводит к действительно эффективному изменению второго порядка.

Вырваться из порочного круга

В реальности многие специалисты попадают в распространенную ловушку: они начинают ощущать бесполезность своей работы. Каждый день они упорно решают проблемы, но никак не могут полностью их устранить. Эти раздражающие трудности, как будто способные к самовоспроизводству, всегда возвращаются вскоре после затишья, словно заставляя людей проходить бесконечный цикл «игры в крота».

Изменение второго порядка не только способно устранить коренную причину этих проблем. Оно также способствует накоплению и трансформации результатов вашей работы, помогая вам вырваться из порочного круга и вернуть контроль над работой и жизнью.

Говоря конкретнее, для этого нужна новая концептуальная структура, которая поможет изменить ваш взгляд на проблему. Здесь самое основное правило — «брать материал на месте», то есть работать с тем, что уже есть, и не искать ресурсы извне; повернуться к проблеме лицом и использовать саму природу проблемы как инструмент борьбы с ней, другими словами, обратить силу невзгод против них самих.

Менеджер по продажам одной компании всегда жаловался, что ассортимент продукции слишком мал, а скорость разработки отдела ИТ-продуктов слишком низкая, и он не в силах удовлетворить растущее разнообразие потребностей своих клиентов. Если бы эти потребности могли быть удовлетворены, объем продаж компании давно бы удвоился.

В то же время продуктовый отдел не оставался в долгу: мол, отдел продаж не справляется, разработанные с таким трудом продукты не продаются, если бы отдел продаж лучше и больше продавал, у продуктологов было бы больше мотивации и ресурсов для разработки новых продуктов. Менеджеры двух отделов копили взаимные претензии и будто участвовали в бессмысленном споре «что было раньше — курица или яйцо».

Позже в компании сменился руководитель. Он обнаружил, что напряженные отношения между отделом продаж и продуктовым отделом — это проблема не личных конфликтов и распределения интересов, а проблема структуры системы. Раньше компания ставила прибыль единственной целью, делая то, что быстрее приносит деньги, не имея четкого позиционирования клиентов. В результате отдел продуктов не мог сконцентрировать огневую мощь на разработке достаточно хороших продуктов для ключевых клиентов и, что естественно, не получал признания рынка.

Продукты не были конкурентоспособными. Отделу продаж, чтобы добиться прибыли в краткосрочной перспективе, приходилось принимать все требования клиентов, независимо от их разумности и долгосрочного влияния на продуктовую стратегию компании. Так два отдела естественным образом начали перекладывать ответственность друг на друга, втягивая всю компанию в порочный круг бессмысленных усилий.

Поняв эту проблему, новый руководитель скорректировал системную цель компании, временно пренебрегая объемом продаж и используя удовлетворенность целевых клиентов как ориентир. Он возглавил команду в проведении нового маркетингового исследования, определил ключевых пользователей рынка с наибольшим потенциалом развития, сосредоточился на разработке флагманских продуктов, постепенно приведя компанию к высокой конкурентоспособности и экономически выгодной цепочке поставок.

Очевидно, что, если не вводить изменения второго порядка, а только постоянно повторять изменения первого порядка, результата не будет. Только выйдя за пределы проблемы, переопределив проблему и цель, можно разорвать порочный круг и выйти из тупика.

В вопросе из начала этой главы я упомянула, что эксперт по менеджменту Уильям Онкен — младший предложил знаменитый «метод управления обезьянами». Так называемые «обезьяны» — это задачи, которые нужно выполнить при решении проблем и реализации проектных планов в компании. Когда руководитель регулярно получает просьбы о помощи от своих подчиненных и при этом несет слишком много «обезьян», которые должны быть ответственностью его сотрудников, формируется «обратное управление»: подчиненные не выполняют свою работу хорошо, а руководитель работает вместо них. В результате не только растет загрузка руководителя и одновременно падает его эффективность, но и подчиненные не получают опыта, скорость их роста сильно снижается. Изменить эту ситуацию помогают три принципа.

Первый принцип: четко определить ответственность. Чья «обезьяна», тот пусть ее и забирает. Независимо от того, ищете ли вы идеи для решения проблемы или думаете, какие ресурсы нужны для достижения цели, если это входит в обязанности подчиненного, пусть он делает это сам. Если встречается проблема, с которой подчиненный не справляется, руководитель может помочь и направить, но всю работу все равно должен «продвигать» подчиненный.

Это позволяет подчиненным постепенно выучить их рабочие обязанности. Тем самым они повышают свою инициативность и эффективность работы, а у руководителя появляется время для решения проблем в зоне его функциональной ответственности.

Второй принцип: пусть подчиненный делает конкретную работу, а руководитель только консультирует. Когда подчиненному нужно обратиться к руководителю за указаниями, он должен прийти с готовым решением. Другими словами, руководитель не решает «задачки со звездочкой», он только выбирает из готовых вариантов. При обсуждении руководитель должен