Нейропереговоры. Как добиваться своего, используя науку о мозге - Максим Карпов

подождать, так как руководитель задерживается на предыдущей встрече. Проходит 15 минут, и Геннадия, наконец, приглашают в огромный кабинет с таким же впечатляющим по размеру столом, во главе которого сидит Иван Иванович. Секретарь указывает Геннадию на место с краю стола.

Иван Иванович, не поднимая глаз, сухо приветствует Геннадия, формально извиняется за задержку и предлагает для экономии времени сразу перейти к сути, предоставляя ему слово. Геннадий, несмотря на всю зубрежку, робко озвучивает свое видение проекта и его достоинства, но уже через пару минут Иван Иванович прерывает его.

– Да, я уже ознакомился с презентацией. Судя по ней, проект интересный. Поэтому давайте сразу перейдем к сути – какое у вас предложение?

От стресса Геннадий еще более сбивчиво говорит:

– Эм… В идеале я хотел бы полноправного партнерства. Но… конечно же, открыт к диалогу.

Иван Иванович, все тем же металлическим голосом отвечает:

– Я вас услышал.

И после небольшой паузы добавляет:

– Донесу ваши идеи до руководителя проектного офиса, который и будет в дальнейшем поддерживать с вами связь.

Геннадий еще более робким голосом отвечает:

– Да, конечно, … – и направляется к выходу.

Сможет ли Геннадий реализовать свою переговорную цель? Правильно, у него нет ни одного шанса. И вот почему. Его оферта уже на уровне невербального поведения и внутренних установок предполагала подчиненную модель, в которой он не был «своим». Геннадий вел себя не как равноправный партнер, но всем своим видом показывал, что чувствует «величие» собеседника. И даже эту оферту Иван Иванович не принял, выдвинув встречные условия: общение через его подчиненного, а не напрямую. Геннадий же акцептовал (принял) эту, еще более невыгодную оферту.

Иван Иванович еще до переговоров через эффект прайминга и статусные сигналы подчинил Систему 1 Геннадия своему авторитету, отказав ему в праве быть «своим».

Последующая часть книги как раз будет посвящена тому, как не оказаться на месте Геннадия. Как, управляя переговорным фреймом, добиваться наилучших результатов и формировать основу для долгосрочных партнерских отношений.

Переговоры как война фреймов

Индивидуальные картины мира в ходе переговоров сталкиваются друг с другом в незримом поединке, и победитель формирует реальный фрейм переговорного взаимодействия.

Столкновение всегда проходит несколько этапов:

1)  Человек вступает в переговоры со своим внутренним фреймом, который основан на субъективном представлении о соотношении статусов и близости участников. Дальше решение о том, кто станет лидером, а кто подчиненным, или все будут на равных, принимается без участия сознания. Эта информация приходит из сведений о собеседнике, прайминга (сарафанное радио, соцсети, СМИ, рекомендации, репутация), первого впечатления, опыта предыдущего взаимодействия.

2)  Абстрактные представления сталкиваются с реальностью в виде фрейма собеседника. Один участник предлагает сделку (выдвигает оферту), другой либо соглашается (акцептует), и тогда все протекает в зоне раппорта и симпатии, либо отказывается. В этом случае стороны могут уйти на новый цикл согласования фрейма через акцепты и оферты. На этой стадии есть риск, что переговорщики захотят отстаивать свои фреймы через пассивную или даже активную агрессию. Отсутствие согласованного переговорного фрейма приводит к завершению коммуникации и может служить почвой для последующего конфликта.

3)  Акцептованные оферты создают прецедент – событие, служащее основанием для будущего поведения. Далее из прецедентов складывается фрейм взаимодействия, нормативное пространство переговоров. За исполнением обязательств на уровне Системы 1 следит внутренняя потребность любого участника быть последовательным. Каждому важно, чтобы его установки и действия согласовывались между собой. Если нарушить созданную, даже негласно, договоренность, неизбежно возникает когнитивный диссонанс, которого мозг старается избегать.

Получается, прежде чем партнеры заключат формальную сделку, которую обсуждают в процессе переговоров, они незримо борются за заключение негласного соглашения. И от того, кто выйдет победителем в этом противостоянии, будет зависеть, смогут они реализовать переговорную стратегию или нет.

Рассмотрим еще один пример формирования нормативного пространства взаимодействия на примере, знакомом со школы: в эпизоде встречи Печорина и Максим Максимыча из Лермонтовского «Героя нашего времени».

«Я обернулся к площади и увидел Максима Максимыча, бегущего что было мочи… Через несколько минут он был уже возле нас; он едва мог дышать; пот градом катился с лица его; мокрые клочки седых волос, вырвавшись из-под шапки, приклеились ко лбу его; колени его дрожали… он хотел кинуться на шею Печорину, но тот довольно холодно, хотя с приветливой улыбкой, протянул ему руку. Штабс-капитан на минуту остолбенел, но потом жадно схватил его руку обеими руками: он еще не мог говорить.

– Как я рад, дорогой Максим Максимыч. Ну, как вы поживаете? – сказал Печорин.

– А… ты?.. а вы? – пробормотал со слезами на глазах старик… – сколько лет… сколько дней… да куда это?..

– Еду в Персию – и дальше…

– Неужто сейчас?.. Да подождите, дражайший!.. Неужто сейчас расстанемся?.. Столько времени не видались…

– Мне пора, Максим Максимыч, – был ответ».

Очевидно, что поведение Максим Максимыча говорило, что он воспринимал Печорина как близкого друга, равного себе по статусу. Именно эту «оферту» он продемонстрировал, желая кинуться с объятиями ему на шею. Но Печорин воспринимал контекст иначе: для него Максим Максимыч всего лишь хороший знакомый,