Корпоративное обучение для цифрового мира - Коллектив авторов

Инструменты курирования контента

Существуют инструменты, которые упрощают каждый этап курирования и сводят действия до нескольких кликов. Сервисы, собранные ниже, предназначены для общего пользования.

Отбор контента

На этом этапе куратор следит за тем, чтобы пользовательские материалы соответствовали текущим трендам. Определить их поможет сервис Google Trends. С помощью paper.li, scoop.it, degreed можно собрать контент и вывести на одну страницу.

Сортировка контента

Сортировать контент помогают вспомогательные ресурсы PinBoard, digg, Pinterest, Evernote, Pocket, Pearltrees.

Демонстрация контента

Когда информация собрана и отсортирована по тематическим блокам, ее нужно правильно донести до читателя. Доступ к контенту должен быть проще, чем в поисковой системе Google. Идеально, когда человек достает телефон, а у него уже три уведомления об интересных материалах. Пригодятся и платформы быстрого создания сайтов – Tilda или Medium.

Л

Лидеры учат лидеров

Лидеры учат лидеров (leaders teaching leaders) (ЛУЛ) – система вовлечения в преподавание ключевых руководителей и экспертов организации, которые обсуждают внутренние и внешние вызовы, стоящие перед организацией, ее ценности и миссию, а также делятся атрибутами лидерства и моделями управления, профессиональными знаниями и навыками, что позволяет состоявшимся лидерам воспитывать преемников.

Рождение и развитие нового подхода в корпоративном обучении, известного сегодня как «Лидеры учат лидеров» (или «Лидеры как учителя»), произошло в 1990–2000-е годы и по причинам, аналогичным бурному росту в тот же период числа корпоративных университетов (corporate universities). Формат выступления руководителей высшего и среднего звена с лекциями и мастер-классами перед менеджерами и сотрудниками крупных компаний был известен еще в первой трети XX века, однако на рубеже XXI века такие преподавательские практики обрели новое качество по трем причинам.

Во-первых, если изначально акцент делался на передачу опыта и разъяснение передовых подходов в производственно-технических аспектах работы компании, то теперь на первый план вышли новые ключевые требования к профессиональным менеджерам: лидерство и соответствие корпоративной культуре.

Во-вторых, метод «Лидеры учат лидеров» сразу зарекомендовал себя очень эффективным для обеспечения радикальной трансформации компаний, особенно в ее организационных аспектах (в частности после слияний и поглощений).

В-третьих, личная передача опыта от ключевых руководителей компании к ее новым лидерам перестала быть редкостью и приняла системный характер, необходимый для формирования человеческого капитала успешных организаций. В целом система «Лидеры учат лидеров» стала важнейшим инструментом реализации стратегии компаний, стремящихся к устойчивой конкурентоспособности в быстроменяющемся мире. Эти перемены в роли руководителей компаний в корпоративном обучении нашли отражение в концепциях «обучающейся организации» П. Сенге (книга «Пятая дисциплина», 1990) и «двигатель лидерства» Н. Тичи («Двигатель лидерства», 1997).

Хотя многие компании стали почти одновременно внедрять модель «Лидеры учат лидеров», наиболее известными стали кейсы компаний General Electric, Boeing, Huawei и Сбербанка, где их СЕО (соответственно Дж. Уэлч, Дж. Макнерни, Ж. Чжэнфэй и Г. Греф) личным примером и вовлечением в нее десятков и сотен руководителей сделали – в разных отраслях и разных институциональных контекстах – этот подход одной из ключевых характеристик современного развития системы корпоративного обучения. Конечно, в каждой компании система «Лидеры учат лидеров» имеет свои особенности, но можно выделить следующие несколько критериев ее зрелости:

• Переход от неформальной системы к формализованной. Это означает, прежде всего, регулярное вовлечение в преподавание – иногда с нормативом академических часов – в корпоративном университете всех менеджеров высшего и среднего звена (а порой и лучших менеджеров линейного звена, своего рода «ролевых моделей»); использование этой системы для оценки самих руководителей с точки зрения их способности развивать новые поколения лидеров, что критически важно для обеспечения долгосрочного устойчивого развития компании.

• Широта тематики преподавания, когда обязательные вопросы стратегии, лидерства, корпоративной культуры, управления командами соседствуют с темами профессиональной экспертизы руководителя (например, финансы, риск-менеджмент, передовые технологические платформы).

• Широта спектра форм участия руководителей в корпоративном обучении. Сегодня при этом подразумеваются не только традиционные лекции и мастер-классы, но также ведение спецкурсов, участие в разработке программ и учебно-методических материалов корпоративного университета и руководство проектной работой обучающихся в нем сотрудников компании.

• Управление эффективностью подхода «Лидеры учат лидеров». Развитая система планирования и поддержки (включая систему баллов или иных метрик учета и оценки участия руководителей в преподавании) и анализ влияния этого подхода на эффективность корпоративного обучения, а также снижение расходов компании на него за счет уменьшения зависимости от внешних провайдеров.

В основе системы лежит модель передаваемой точки зрения (teachable point of view) Н. Тичи и иерархия подходов к лидерству и обучению последователей.

Успешному внедрению системы ЛУЛ способствует приверженность инклюзивной модели лидерства, которая предполагает, что каждый человек заведомо лидер и его потенциал возможно и необходимо проявить (в отличие от эксклюзивной – когда компания заранее выделяет из числа сотрудников потенциальных руководителей).

Ноэл Тичи (Noel M. Tichy) (р. 1945) – специалист по организационному поведению и один из главных разработчиков подхода «лидеры учат лидеров». В книге «Двигатель лидерства» («Leadership Engine») на опыте исследований ведущих компаний показал зависимость долгосрочного успеха на рынке от механизма подготовки лидеров, описал модель передаваемой точки зрения и на ее основе предложил иерархию подходов к лидерству. Всего написал более 30 книг. The Washington Post внесла его труд «Control Your Destiny or Someone Else Will» (совместно с Стратфордом Шерманом) в топ-10 книг по лидерству.

Развитие преподавательских компетенций

Мотивация к участию в преподавании и ощущение комфорта в процессе создаются, если специалист понимает ценность своего участия, получает обратную связь, видит конечный результат.

Подготовка лидеров к работе в ЛУЛ происходит, как правило, через практику персонального методологического кураторства. В компаниях проводятся специализированные программы обучения навыкам ораторского мастерства, драматургии и сторителлинга, искусства обработки обратной связи, развитие других педагогических и презентационных навыков, а также индивидуальные брифинги преподавателей непосредственно перед выступлением.

Часто за старшими сотрудниками закрепляются более молодые, обучающие их навыкам цифровой эпохи (реверс-менторство).

Передаваемая точка зрения[56]

Выгоды ЛУЛ[57]

Внедрение

Кейс Корпоративного университета Сбербанка

В систему ЛУЛ вовлечено более 400 руководителей в 30–40 программах ежегодно. Внедрены программы развития преподавательских компетенций и другие инструменты поддержки внутренней потребности лидеров делиться своими знаниями на основе их систематизации.

В банке принята концепция «лидер без титула». К преподаванию и развитию лидеров привлекаются не только те, кто занимает высшие управленческие посты. Любой руководитель высшего и среднего звена должен быть способен успешно выступать перед аудиторией как минимум по трем темам: стратегия банка, корпоративная культура и лидерство. Кроме того, многие руководители успешно преподают широкий спектр профессиональных знаний, опираясь на внутренние экспертизы банка (например, финансы и риск-менеджмент).

Методология программы строится на трех принципах:

• вести диалог, а не монолог;

• задавать непростые и интересные вопросы;

• делиться реальным опытом.

Прямое общение уже состоявшихся руководителей с сотрудниками, которые еще только учатся, идет на пользу всем участникам.

Формальный подход к системе ЛУЛ:

• В должностных инструкциях и в трудовых договорах руководителей банка есть обязанность повышать квалификацию своих сотрудников.

• Норматив, утвержденный Правлением банка: для всех ключевых руководителей ежегодное преподавание на программах Корпоративного университета не менее восьми академических часов.

Форматы участия лидеров в преподавании:

• очное