Без надрыва. Стратегии лидеров по созданию бизнеса и сохранению себя - Анна Максименко

Первое время мы продавали единицы — марка была экзотикой. Но все изменилось с появлением Mazda 6 в 2002 году. Когда я привезла первые машины, журналисты автомобильных изданий попросили тест-драйв. После публикаций восторженных отзывов в авторитетном автомобильном журнале произошло чудо: утром следующего дня перед салоном выстроилась очередь. В результате Mazda 6 стала хитом, а за ней подтянулись и другие модели.

По мере роста спроса ко мне стали обращаться предприниматели из разных городов: «Даш, мы тоже хотим продавать Mazda». Так я создала первую в России субдилерскую сеть. Субдилеры появились в Краснодаре, Ростове, Липецке. Когда продажи достигли серьезных объемов, Mazda официально открыла представительство в России. Моя неформальная сеть стала основой для официальной дилерской структуры.

С командой мы пережили два кризиса: 2008 и 2014 годов. Когда в 2014-м я честно сказала сотрудникам, что не смогу гарантировать прежние объемы, и предложила искать другую работу, произошло неожиданное. «Дарья Витальевна, такой команды и такого руководителя мы больше нигде не найдем. Мы пройдем этот кризис вместе», — сказали они. Ушли всего двое — из-за ипотек. И оба вернулись, как только ситуация улучшилась.

Моя команда в практически неизменном составе была со мной 14 лет. Мы вместе прошли путь от полной неизвестности Mazda в России до топ-3 официальных дилеров страны.

ФАКТОРЫ, КОТОРЫЕ ПОМОГЛИ СОХРАНИТЬ КОМАНДУ В НЕИЗМЕННОМ СОСТАВЕ

1. Абсолютная открытость.

Моя честность и открытость создавали атмосферу взаимного доверия, где проблемы решались на стадии их возникновения. Команда знала, что может прийти ко мне в любой момент и открыто говорить о проблемах и задачах, которые у них возникали.

2. Материальная и нематериальная система мотивации, личные и командные KPI.

Этот подход исключал внутреннюю конкуренцию, превращая коллектив в единый организм.

3. Смелое делегирование.

Я сознательно шла на риски, предоставляя сотрудникам право принимать решения на своем уровне. Моей задачей было снизить контроль. И я работала с этим: осознанно давала сотрудникам больше свободы, даже если первые задачи могли быть выполнены неидеально. Я понимала, что это неизбежно, но постепенно мы росли вместе. Чем меньше я контролировала, тем увереннее становилась команда.

4. Баланс работы и личного пространства.

Это позволяло сохранять здоровую атмосферу — люди знали, когда можно расслабиться, а когда нужно мобилизовать все силы для достижения целей.

5. Индивидуальный подход.

Каждый сотрудник знал, что его проблемы будут услышаны, его успехи получат признание, а его развитие — это приоритет для компании. Мы создали систему, где люди росли вместе с бизнесом. Многие из «зеленых» ребят, пришедших к нам в начале, через несколько лет уже превосходили меня в узкопрофессиональных вопросах.

Сегодня, работая с топ-менеджерами и собственниками бизнеса, я часто вижу, как лидеры боятся окружать себя сильными людьми. Но именно в этом и кроется секрет успеха. Лидер без команды — это просто менеджер. Настоящий лидер не боится сильной команды рядом с собой. Он нацелен на ее развитие, на то, чтобы люди становились сильнее, поэтому он смело делегирует, доверяет, берет на себя ответственность за их возможные ошибки. Он понимает, что ошибки — это неотъемлемая часть процесса, и тогда команда готова признавать их. Лидер знает: сильные люди рядом — не угроза, а главный актив. Именно такая философия превращает группу сотрудников в сплоченную команду, способную на прорывы.

Принцип второй: внутренняя емкость лидера обеспечивает достижение амбициозных целей

Mazda была для меня яркой, но не единственной главой в автомобильном бизнесе. Параллельно я управляла тремя дилерскими центрами — Hyundai и Volvo тоже были частью моей истории. Но в какой-то момент пришло осознание: я сделала в этом деле все, что могла. Пришло время нового вызова.

Меня все чаще посещали две мысли.

Первая — желание передавать опыт. Я доказала, что можно создать сплоченную команду практически с нуля, пройти через кризисы и добиться выдающихся результатов. Теперь хотелось помогать другим руководителям строить такие же сильные коллективы.

Вторая — профессиональный интерес. Что именно в моем подходе давало такой эффект? Какие управленческие принципы работали, а какие нет? Чтобы найти ответы, я пошла за четвертым высшим образованием — на этот раз психологическим. Так началась моя трансформация из управленца в executive-коуча.

И это был мой личный кризис, потому что из руководителя трех дилерских центров, командующего тремя сотнями человек, я превратилась в «маленького консультанта», которого привлекают на разовые проекты. Масштаб рухнул.

Профессиональный кризис совпал с экзистенциальным — тем самым кризисом среднего возраста, о котором так много пишут. Я построила бизнес-систему, создала семью, сформировала команду мечты, а теперь я кто? Кем хочу стать, когда вырасту? Коучем? В те годы слово «коучинг» в России ассоциировалось с инфоцыганством. Я застряла в подвешенном состоянии между прошлым, где была значимой фигурой, и будущим, где еще не нашла себя.

Меня преследовали две эмоции: стыд и страх. Страх начать проявляться и работать без команды и стыд, что я больше не управляю тремя дилерскими центрами, а занимаюсь каким-то маленьким консалтинговым бизнесом.

Стыд и страх — это детские эмоции, а когда перед нами встает новая задача, мы сваливаемся в детскую позицию. Чтобы создать что-то масштабное, как я это делала раньше, нужно расширить свою внутреннюю емкость.

Когда внутренняя емкость маленькая, у человека отсутствует видение. Я не могла ставить долгосрочные цели. Только короткие, очень короткие — на неделю, максимум на месяц. Так и жила — в схлопнувшемся масштабе, без емкости, без горизонта.

Спустя время и огромное количество часов внутренней проработки ко мне пришло ясное понимание: да, я действительно хочу помогать компаниям создавать сильные команды и воспитывать настоящих лидеров. Хочу работать с топами и собственниками бизнесов. И вот, начав плотно взаимодействовать с людьми масштабного мышления, я заметила одну закономерность. Рано или поздно каждый из них упирается в невидимый барьер. Почему так происходит?

Чтобы выйти на новый уровень, недостаточно просто захотеть. Нужно расширить свою внутреннюю емкость — способность удерживать больше ответственности, сложности, неопределенности. И здесь возникает конфликт.

С одной стороны, текущей емкости уже не хватает для рывка. С другой — как только появляется новая амбициозная задача, психика дает сбой. Мы бессознательно скатываемся в детские роли — те самые уязвимые состояния. Нас накрывает волной эмоций: страхи, сомнения, сопротивление. Психика блокирует рост, потому что новый масштаб пугает ее.

А главная проблема заключается в том, что самостоятельно выбраться из этой ловушки почти невозможно. Нужен кто-то со стороны — коуч или бизнес-психолог, который поможет осознать сопротивление и пройти через него. Не абстрактно, а через призму конкретной цели, которая важна для клиента. Только так можно совершить прорыв.

Это не слабость. Это особенность человеческой психики. И