Без надрыва. Стратегии лидеров по созданию бизнеса и сохранению себя - Анна Максименко

Чтобы расширить свою внутреннюю емкость, научитесь развивать свой эмоциональный и телесный интеллект:

1. Эмоциональный интеллект — это осознавание. Начните с простого: замечайте, какие эмоции испытываете прямо сейчас. Ведите эмоциональный дневник. Это компетенция будущего, даже важнее, чем IQ.

• Что я чувствую?

• Что вызвало эти эмоции? (Какая мысль? А перед ней — какое действие?)

2. Телесный интеллект — это умение слышать свое тело. После эмоций спросите себя: «Что сейчас хочет мое тело?» Например, есть нерешенный вопрос. Остановитесь, прислушайтесь: может, тело хочет встать, потянуться, сделать движение. Позвольте ему и наблюдайте, какие мысли придут после.

3. Нейропрограммирование дня. Каждый вечер перед сном прокручивайте завтрашний день в деталях:

• Какие предстоят переговоры?

• Чем они закончатся?

• Что вы будете чувствовать, слышать, делать?

Утром, еще не до конца проснувшись, повторите. Это помогает «запрограммировать» день.

Принцип третий: четкая формулировка стратегической цели и видения обеспечивает достижение тактических целей

После глубинной проработки внутренней емкости с предпринимателем происходит удивительная метаморфоза — его внутреннее зрение обретает новую фокусировку. Он начинает видеть не просто ближайшие задачи, а весь возможный масштаб своего дела. Это похоже на переключение объектива с портретного режима на панорамный — вдруг открывается вся картина.

Но самое важное — он начинает понимать, зачем ему этот масштаб. Не абстрактное «хочу больше», а осознанное видение, как увеличение масштаба согласуется с его ценностями и предназначением. И происходит магия: когда есть четкое видение «куда» и «зачем», стратегия «как» рождается почти сама собой.

В момент кризиса я осознала, что микроцели меня больше не цепляют. Маленькие победы, постепенные шаги… Нет, мне нужно нечто большее.

Решила, что хочу изменить сам подход бизнеса к людям. Показать предпринимателям, что сотрудники — главный актив, что они важнее любых процессов. Я поставила перед собой амбициозную задачу: создать компанию, которая поможет другим организациям выстраивать осознанное управление человеческим капиталом. Не просто обучать менеджеров, а воспитывать лидеров. Не просто собирать команды, а формировать сильные, сплоченные коллективы, способные достигать самых смелых целей.

И вот что удивительно — по мере того, как эта идея обретала четкость, ко мне начал возвращаться масштаб мышления. Та самая внутренняя емкость, которую я когда-то потеряла, снова наполнялась смыслом. «Я хочу создать бизнес, который изменит отношение компаний к людям», — осознала я. Это был переломный момент.

На первый взгляд кажется очевидным: «Просто сядь и подумай — чего ты хочешь? Куда движешься?» Но на деле все не так просто. Между нами и ясным видением будущего лежит эмоциональная пелена — плотный слой страхов, сомнений, неосознанных блоков.

Научно доказано, что наше состояние определяет нашу эффективность. Представьте: вы просыпаетесь утром разбитым. Плохой сон, неприятный разговор накануне вечером, тревожные мысли — и вот ваше восприятие уже сужено. Внутренняя емкость сжата, словно пружина. В таком состоянии вы не просто хуже соображаете — вы буквально не видите возможностей. Пока эмоциональное состояние не проработано, даже самая гениальная стратегия будет буксовать.

Верный порядок действий таков. Сначала — освободить мышление от страхов. Потом — сформировать ясное видение, понять, какая ваша точка Б, куда вы идете и зачем. И только тогда выстраивать путь. Иначе вы будете продолжать хотеть, но не действовать.

Принцип четвертый: все люди разные, поэтому для эффективного взаимодействия нужно понимать, кто я и кто передо мной

В 2023 году мне предложили возглавить лидерский проект для студентов. Так я оказалась в Московском авиационном институте в качестве преподавателя и руководителя программ по развитию лидерского потенциала. Моя задача заключалась в выявлении и развитии истинной лидерской сущности — проактивной позиции, способности влиять на происходящее. Я снова окунулась в среду 21–25-летних, как во время работы с Mazda, только теперь смотрела на это поколение совсем другими глазами.

Что же я обнаружила? Передо мной оказалось уникальное, совершенно особенное поколение, радикально отличающееся от моего. И эти молодые люди — те самые, кто сегодня приходит в компании и кто будет формировать кадровый резерв в ближайшие годы. Однако бизнес-среда не готова к их приходу, потому что сложился опасный стереотип: поколение Z якобы состоит из инфантильных юношей и девушек, которые только и делают, что пьют смузи, развалившись на офисных пуфиках. На самом деле перед нами совершенно уникальное поколение — вовлеченное, целеустремленное, обладающее особым взглядом на мир.

В своей работе с топ-менеджерами и собственниками бизнеса я вижу, как многие руководители пытаются втиснуть новых сотрудников в старые управленческие шаблоны. Но корень проблемы глубже — он в нашем неумении видеть индивидуальность каждого человека вне зависимости от его возрастной категории.

Каждый сотрудник — это уникальная комбинация характеристик:

• темперамент (экстраверт / интроверт);

• поколенческие особенности (X, Y, Z);

• тип мышления (ориентированный на результат или на процесс);

• личностные ценности и мотиваторы.

Моя практика показывает: к каждому человеку можно найти подход, если рассматривать его как сложную, но понятную систему. Представьте, что к каждому сотруднику прилагается своя «инструкция по эксплуатации». Наша задача — прочитать ее, понять отличия этого человека от нас самих и на основе этих знаний выстроить эффективное взаимодействие.

Это не просто теория — это практический инструмент, который я успешно применяю в работе с командами. Диагностика по методике DISC, анализ поколенческих особенностей, понимание когнитивных стилей — все это позволяет создать ту самую «инструкцию», без которой невозможно эффективное управление современными коллективами.

Уже сейчас вы можете определить, кто в вашей команде интроверт, а кто экстраверт:

1. Интроверты лучше работают с процессами, аналитикой, рутиной. Не стоит ставить их на постоянный контакт с клиентами. И задачи интровертам лучше давать письменно и конкретно — в тикетах, в электронной почте, в письмах. Им нельзя, пробегая мимо, просто что-то сказать.

2. Экстраверты хороши в коммуникации, переговорах, живом взаимодействии. И задачи им тоже лучше давать устно, объясняя в личном общении, что и как сделать. Через письменные задачи они могут просто пролететь мимо и не заметить их.

Люди спешат на работу, когда реализуют свои сильные стороны: одним важны эмоции и отношения — им нужна поддерживающая среда; другие ориентированы на логику и результат — им важно видеть конкретные достижения. Расставьте людей так, чтобы они могли делать то, что у них получается лучше всего. И тогда контроль будет нужен все меньше.

У меня был продавец-стажер — яркий экстраверт. По неопытности я отправила его в бэк-офис: заполнять программы, работать со складами, логистикой. Там, как правило, много интровертов — людей, которые ценят сосредоточенность и работу в своем ритме. А этот парень всех заболтал. Он заряжался от общения, а не от тишины