Без надрыва. Стратегии лидеров по созданию бизнеса и сохранению себя - Анна Максименко

и цифр. В итоге команда пришла ко мне с жалобами: «Невозможно работать!» Тогда я перевела его в зал продаж и отправила на выставку. Результат? Все счастливы. Он сказал: «Это лучшая работа в моей жизни!» Ведь он мог общаться с клиентами, продавать, проявлять свою энергию.

Почему это важно? Люди горят, когда делают то, что соответствует их природе. Экстраверты теряют мотивацию в рутине без коммуникации. Интроверты истощаются в постоянном общении.

К примеру, я сама человек, для которого критически важны теплота, отношения, атмосфера в коллективе. Да, я могу посчитать деньги, проанализировать цифры, но как только дело доходит до табличек ради табличек, до процессов без человеческого взаимодействия — моя мотивация падает. Мне нужно, чтобы вокруг были люди, поддержка, обмен эмоциями. Только тогда я чувствую себя реализованной.

Каждое поколение выросло в особых условиях, сформировало свои ценности и ожидания от работы. И если мы не научимся понимать эти различия, будем постоянно сталкиваться с конфликтами, недопониманием и падением эффективности.

1. Поколение X (1965–1980).

• Девиз: «Работа — это стабильность».

• Выросли самостоятельными (те самые «дети с ключом на шее»).

• Крайне лояльны — могут работать в одной компании 10–15 лет.

• Ценят четкие обязательства: «Если обещал — сделай».

• Мотивация: надежность, уважение, признание заслуг.

2. Поколение Y / миллениалы (1981–1996).

• Девиз: «Работа должна быть интересной».

• Карьерный рост для них важнее долгосрочной лояльности.

• Хотят понимать стратегию, но ценят гибкость.

• Главный мотиватор — развитие: «Чему я научусь за этот год?»

• Требуют баланса между работой и личной жизнью.

3. Поколение Z (1997–2012).

• Девиз: «Работа — это часть моей идентичности».

• Им критически важно видеть смысл: «Как моя работа меняет мир?»

• Ждут постоянного развития, но не в рамках «вертикальной» карьеры.

• Хотят влиять на процессы и видеть реальный результат.

• Ценят автономность и цифровизацию.

Не пытайтесь изменить людей под систему. Меняйте систему так, чтобы в ней находилось место для сильных сторон каждого поколения. Тогда бизнес получит не просто сотрудников, а преданных сторонников.

• Для X — создавайте стабильность и признавайте их опыт.

• Для Y — предлагайте интересные задачи и горизонтальный рост.

• Для Z — показывайте миссию компании и давайте свободу действий.

Я хочу, чтобы как можно больше компаний осознали: люди — главный ресурс для достижения любых целей.

Один из ключевых навыков, который мы развиваем на индивидуальных сессиях с собственниками бизнесов, — это гибкость руководителя, умение разглядеть в каждом сотруднике его мотивацию, сильные стороны и создать условия, в которых человек сможет раскрыть свой потенциал. Важно, чтобы каждый оказался на своем месте. В этом кроется двойной эффект: с одной стороны, сотрудник чувствует, что работает на лучшей работе в своей жизни, занимаясь тем, что ему действительно нравится; с другой — компания получает выдающиеся результаты, потому что люди делают то, что у них получается лучше всего.

Принцип пятый: важно принимать неопределенность и управлять изменениями

С 2020 года мы вступили в новую реальность, когда привычные правила ведения бизнеса перестали работать. Пандемия стала лишь первым звеном в цепочке потрясений, за которым последовали геополитические кризисы и экономические бури. Мы оказались в мире, где планирование на годы вперед превратилось в пустую формальность, а контроль над ситуацией стал иллюзией.

Первые резкие перемены в 2020 году наша компания пережила относительно стойко. Когда мир перешел на удаленный формат работы, наши услуги по сопровождению команд оказались как никогда востребованными. Мы помогали руководителям удерживать коллективы в рабочем состоянии, поддерживали мотивацию, рассказывали о способах сохранить эффективность в новых условиях. Казалось, мы адаптировались к этой «новой нормальности».

Но настоящая проверка на прочность ждала впереди: 2022 год обрушил на нас череду потерь. С рынка массово уходили иностранные компании, в том числе наши ключевые клиенты, а неопределенность из временного состояния превратилась в постоянный фон существования.

В таких экстремальных условиях срабатывают древние механизмы психики. Некоторые руководители выбирали стратегию «бей» — принимали резкие, часто необдуманные решения. Другие пытались «бежать» — уйти от проблем, сменить направление деятельности. Но самый опасный сценарий — состояние «замри», в которое попали многие, включая нас. Это паралич воли, когда страх и неуверенность полностью блокируют способность действовать.

Мы ощутили это на собственном опыте. На фоне потери клиентов и общей тревожности наступил момент, когда казалось, что все усилия бесполезны. Но осознание губительности такого состояния для бизнеса заставило нас искать выход. Мы начали с главного — вернулись к базовому видению компании. Пересмотрели его актуальность в новых условиях. Сократили горизонт планирования до трех лет, сосредоточившись на том, что действительно важно.

Этот опыт показал: в условиях перманентной неопределенности нельзя полагаться на старые стратегии. Нужно находить опору в базовых ценностях, действовать небольшими, но уверенными шагами и, главное, не позволять себе застывать в параличе. Только так можно не просто выживать, а находить возможности для развития даже в самых сложных обстоятельствах.

Постепенно пришло понимание: наш коучинговый и консалтинговый бизнес по своей природе всегда существовал в условиях неопределенности. Каждая стратегическая сессия — это прыжок в неизвестность. Любой тренинг или командная сессия — встреча с непредсказуемостью. Мы давно научились жить в этом потоке перемен, хотя раньше не осознавали этого в полной мере.

Наша работа по сути — быть проводниками изменений. А изменения, как известно, редко встречают с распростертыми объятиями. Мы стали кем-то вроде врачей, которые вынуждены причинять боль ради выздоровления. Да, процесс может быть неприятным, иногда болезненным, но именно так происходит рост, открываются новые перспективы и появляется возможность выйти на принципиально иной уровень.

Коуч всегда в неизвестности: кто знает, что вскроется в команде, какие процессы пойдут, как все сложится? Мы привыкли, что даже при идеально спланированной стратегической сессии невозможно предугадать, как она пойдет на самом деле. Мы научились не бояться этой непредсказуемости, а работать с ней.

Неопределенность — не враг, а естественная среда существования. Не нужно пытаться ее победить или полностью контролировать. Гораздо важнее развить в себе способность двигаться вперед, даже когда горизонт затянут туманом, и регулярно сверяться: как идем? Снова сбились с курса? Давайте разберем, что нужно, чтобы вернуться. Анализируйте не только внешние показатели, но и состояние команды — настроения, неочевидные процессы, — чтобы сделать невидимое видимым. Когда вы осознаете, что на самом деле происходит, вы перестаете быть заложниками ситуации. Вы управляете ею, а не она вами.

Моя история — это путь от 21-летней «блондинки из Москвы», рискнувшей вывести на российский рынок неизвестный японский бренд, до бизнес-психолога, помогающего лидерам находить себя в эпоху перемен. Через все эти годы красной нитью проходит простая, но мощная истина: в центре любого успешного бизнеса стоят люди.

Из своего опыта