Бережливые инновации: Делать лучше с меньшими затратами - Джайдип Прабху

Используйте стимулы для изменения культуры НИОКР

Во многих крупных организациях разработчики не умеют и/или не стремятся взаимодействовать с потребителями. Дело в том, что образование у них по большей части естественно-научное или инженерно-техническое, – соответственно, и в сферу их профессиональных интересов маркетинг не входит. Поэтому же всякая попытка изменить такое отношение к вопросу встречает тихое сопротивление, а дальнейший нажим может попросту повлечь за собой утечку ценных научных кадров. К примеру, в исследовательских и проектных лабораториях рыночно ориентированный подход могут счесть излишне меркантильным и свидетельствующим об отсутствии у фирмы технических амбиций. Попытки вывести НИОКР за узкие рамки чисто технократической культуры, присущей этой сфере деятельности, будут более успешными, если дополнить их новыми стимулами и ключевыми показателями эффективности (KPI). Как в ИТ-стартапах используют поощрение сотрудников продажей им акций фирмы по фиксированной цене ниже биржевой, после чего научно-технические работники оказываются кровно заинтересованы в хороших финансовых показателях фирмы, так и крупные компании могут увязать размеры премий специалистов отдела НИОКР с прорывными с коммерческой, а не с научной точки зрения разработками и привлекательными концептами продуктов. Также крупным фирмам целесообразно рассмотреть вопрос об оценке эффективности НИОКР по таким KPI, как скорость выведения новинок на рынок и их ценность для потребителей. Наконец, система материального стимулирования должна поощрять межфункциональное сотрудничество.

В Haier, мировом лидере в производстве товаров длительного пользования, функция НИОКР не пользуется стратегическим статусом: она скорее играет роль «общей службы», которая поддерживает 3000 кросс-функциональных отделов, действующих как гибкие подразделения коммандос для запуска новых продуктов со скоростью света. Инженеры и ученые Haier вознаграждаются не за техническое мастерство, а за способность сокращать время разработки продукта и создавать больше ценности для клиента.

Нанимайте умных, склонных к сотрудничеству людей

Стимулы – это внешний мотивационный инструмент, чтобы НИОКР вовлеклись в рыночную ориентированность. Лучшей – и бережливой – альтернативой было бы нанимать способных инженеров и ученых, которые внутренне мотивированы сотрудничать с другими функциями и делиться успехом. Именно это делает Apple, нанимая разработчиков продуктов, которые любят работать кросс-функционально.

По словам ее гендиректора Тима Кука:

[Apple стремится нанимать] чертовски умных людей… которые ценят отличающиеся точки зрения… Причина, по которой Apple особенна, заключается в том, что мы фокусируемся на аппаратном обеспечении, программном обеспечении и услугах, – и волшебство случается там, где эти три вещи объединяются. Поэтому маловероятно, что кто-то сосредоточенный лишь на одной из них может создать волшебство, – и поэтому вам нужны люди, чье сотрудничество позволяет производить то, что не может быть создано иначе.

Создавайте новые роли и должности для работы с потребителями

Мощным способом изменения укоренившихся привычек является создание новых ролевых функций и должностей, сами названия которых подразумевают ориентацию на потребителей и взаимодействие с ними. Сделать это можно как посредством переназначения на важные должности такого рода имеющихся сотрудников, так и через привлечение в систему НИОКР новых лиц со стороны, – главное, чтобы эти люди чувствовали необходимость в изменениях и были способны их осуществить. Фирмы также могут формировать новые, многопрофильные по знаниям и навыкам участников рабочие группы для изыскания оптимальных путей реформирования практической организации НИОКР. Можно, например, образовать группы с участием специалистов по маркетингу и инженерно-технических работников (ИТР) с целью преодоления традиционных барьеров между НИОКР, отделами продаж и клиентами. Не обязательно даже требовать от всех сотрудников, занятых исследованиями и разработками, что-то менять в работе или брать на себя исполнение не свойственных им функций по взаимодействию с потребителями: вполне достаточно, чтобы, допустим, каждый пятый специалист отдела НИОКР стал больше ориентироваться на клиентов. Например, IBM создала Collaboratories – лабораторные подразделения, расположенные в ведущих университетах по всему миру, где исследователи IBM тесно работают с академиками с гибким мышлением и клиентами для совместного создания передовых технологий. Среди этих технологий – умные энергосети, надежные транспортные сети и экономически эффективные решения в области здравоохранения, способные оказать большое социальное и экономическое влияние. В каждом регионе IBM Collaboratory взаимодействует с местными клиентами для быстрого создания «первых в своем роде» инноваций. Например, в 2017 году IBM запустила Collaboratory в Мюнхене (Германия) со своим клиентом BMW, а также партнерами Capgemini, Tech Mahindra, BNP Paribas и Avnet для совместной разработки прорывных инноваций, интегрирующих интернет вещей и ИИ.

Сотрудники, отвечающие за взаимодействие с потребителями, также могут черпать полезный опыт из общения с потенциальными клиентами и экспертами в других секторах или регионах. Ценную роль в заимствовании подходящих идей на других рынках сбыта могут сыграть скауты[30]. С 2003 года, в рамках своей программы открытых инноваций под названием Connect+Develop (C+D), P&G нанимает инновационных брокеров для поиска проверенных идей и решений в других отраслях. P&G успешно адаптировала многие из этих внешних изобретений для создания или улучшения тысяч своих потребительских продуктов. Благодаря своей программе C+D P&G увеличила производительность НИОКР на 60%, удвоила показатель успешности запуска новых продуктов и снизила стоимость инноваций.

Компании также могут использовать цифровые брокерские платформы вроде Yet2.com, InnoCentive и NineSigma для выявления и установления связей с перспективными изобретателями в других секторах. Наконец, сменой названий должностей и функций фирма сигнализирует о легитимации изменений в ценностях, как бы подсказывая сотрудникам, что руководство более не склонно отвергать почерпнутые на стороне полезные идеи чисто по принципу «не мы это придумали», а, напротив, будет всячески приветствовать реализацию у себя находок, которыми «по праву гордятся другие».

Создавайте глобальные сети НИОКР

Если инициирование процесса бережливых инноваций в условиях устоявшейся в западных отраслевых лабораториях схемы организации НИОКР представляется слишком сложной задачей, компании могут запускать пробные шары на базе региональных филиалов в развивающихся странах. На таких рынках, где исследования и разработки организуются с нуля (а не оптимизируются согласно принятым руководством корпорации новым правилам), работающим там инженерам реализовать новые подходы проще, а кроме того, там и людям привычнее работать в условиях быстро меняющейся рыночной конъюнктуры и ограниченности в ресурсах. Многие крупные компании из развитых стран уже организовали собственные научно-исследовательские лаборатории в Индии, Китае, Бразилии и странах Африки – и все активнее превращают их в глобальные центры ресурсосберегающих инновационных разработок. Некоторые из этих фирм уже переходят к следующему шагу и занимаются интеграцией этих центров бережливых инноваций со своими центральными лабораториями НИОКР в развитых странах, с тем чтобы полученные в развивающихся странах рыночные наработки и технические идеи плавно переносились и на рынки развитых стран.

В автомобилестроении альянс Renault-Nissan использует свой индийский завод для освоения принципов ресурсосберегающей инженерии и применяет выработанные там идеи ко всей глобальной сети НИОКР, в том числе в конструкторских бюро и на заводах Франции и Японии. В пищевой промышленности PepsiCo разместила в Индии свой Глобальный