Бережливые инновации: Делать лучше с меньшими затратами - Джайдип Прабху

Неудивительно, что сегмент умного и подключенного освещения Signify продемонстрировал сильный рост в последние годы. Установленная база подключенных световых точек Signify выросла с 77 млн в 2020 году до 160 млн в конце 2025-го. Сегодня светодиоды составляют глобальный рынок объемом $80 млрд. В 2024 году светодиоды представляли более 70% мирового рынка освещения. Сам рынок человекоориентированного освещения превысит $20 млрд к началу 2030-х годов.

Прогнозная аналитика может оказаться полезной и компаниям, специализирующимся на оказании услуг, поскольку позволяет заблаговременно выявлять риски и принимать меры для минимизации их последствий. К примеру, Newtopia, предоставляющая персонализированные консультации по здоровью, разработала систему «уточнения здоровья», которая на основе науки о данных и ИИ может предсказывать и предотвращать хронические заболевания, распознавая изменение поведения.

Система использует уникальный генетический профиль, образ жизни и личность для выявления рисков для здоровья пользователей, таких как метаболический синдром, обусловливающий предрасположенность к сахарному диабету и сердечно-сосудистым заболеваниям. По результатам оценки пользователям предлагаются индивидуальные рекомендации по минимизации риска развития или усугубления этих хронических заболеваний, например изменение привычек. Другой пример такого рода – использование операторами мобильной связи прогнозно-аналитического средства, разработанного американской ИТ-компанией Alteryx и предназначенного для выявления среди высокоценных клиентов лиц с высоким риском перехода к другим операторам и банкам и принятия в их отношении упреждающих маркетинговых мер, направленных на удовлетворение обойденных вниманием потребностей с целью удержать этих клиентов.

Таким образом, у компаний имеется немало способов систематического вовлечения пользователей в процесс исследований и разработок с целью выявления их реальных покупательских нужд. При этом привлечение потребителей к активному участию еще на стадии создания концепции будущих продуктов и услуг является необходимым, но не достаточным условием обеспечения своевременной разработки компанией качественных и недорогих решений. Для этого, помимо сбора вводных данных, у компании должны быть тщательно пересмотрены и отлажены внутриорганизационные процессы на стадии проработки и внедрения инноваций.

Тыловая поддержка инноваций: Адаптивность исполнения

Инновационный процесс подобен военно-транспортной колонне, где все участники от первого до последнего должны двигаться с одинаковой скоростью, дабы строй не растягивался и оставался компактным. К сожалению, машина тыловой поддержки инноваций во многих фирмах пробуксовывает и отстает от общего движения, а значит, отделы НИОКР должны иметь инструменты для оказания помощи своим коллегам-производственникам в ускорении внедрения новинок в серию. В частности, в связи с этим иногда бывает полезно отвлечься от эффективности разработки и уделить внимание большей гибкости проекта в плане его практической реализации. Для ускорения внедрения инноваций фирмы могут использовать целый ряд общедоступных и хорошо зарекомендовавших себя приемов.

Инструменты динамичного управления инновационным портфелем

Учитывая ограниченность в ресурсах, практика управления проектом и портфелем проектов (PPM) в Wellspring, Planisware и Planview полезна для разработчиков хотя бы в силу того, что позволяет выявлять наиболее приоритетные идеи продуктов, заслуживающие первоочередного внимания и финансирования. При этом приоритеты со временем могут динамично меняться. По мере изменения рыночной конъюнктуры портфель проектов необходимо регулярно пересматривать, а выделенные на исследования и разработки ресурсы перераспределять в пользу самых нужных потребителям на данный момент проектов. Например, американская компания органических и натуральных продуктов питания Hain Celestial Group использует инструмент PPM от Wellspring для приоритизации высокоценных инноваций – новых продуктов, платформ и процессов – и быстрого вывода их на рынок. А Milliken & Company, ведущий американский промышленный производитель, стремящийся сократить углеродный след и расширить позитивный «экологический отпечаток», использует программное обеспечение PPM от Planisware для динамичного перераспределения своих ограниченных инновационных ресурсов в правильные проекты НИОКР в нужных областях по мере изменения рыночных условий.

Принцип проектирования «по мере возникновения спроса»

Вместо чрезмерного технического усложнения продуктов и перегрузки их элементами и функциями, включаемыми в проект «на всякий случай», компаниям следует принять за правило принцип проектирования «по мере возникновения спроса». Начинать нужно с быстрой разработки и запуска в серию просто «годного» по качеству и пользующегося спросом продукта, а уже затем постепенно доводить и совершенствовать его, добавляя новые элементы и функции по результатам анализа отзывов потребителей, и делать это так же своевременно. Методологии гибкой разработки и экономного запуска продуктов в серию учат компании, что хорошая неудача – это быстрая и дешево обходящаяся неудача на ранней стадии, а также вполне позволяют даже крупным фирмам с большим штатом исследователей и проектировщиков осваивать принципы быстрой разработки и оперативного запуска продукции в серийное производство. Например, Fidelity Labs, подразделение инкубации нового бизнеса и цифровая студия в Fidelity Investments, применяет человекоориентированный дизайн и гибкие методологии для быстрой разработки нового продукта или бизнес-идеи, тестирования и многократной итерации с использованием обратной связи от клиентов, а также быстрого масштабирования инновации.

Опасность узких мест в цепи поставок, производства и сбыта

Задержки в реализации и непредвиденное удорожание инновационных проектов часто бывают обусловлены невниманием разработчиков к пропускной способности логистических цепей или неожиданными нарушениями, вызванными катаклизмами вроде глобальной пандемии COVID–19.

В результате новые продукты предусматривают, например, использование дефицитных либо слишком дорогих компонентов, или слишком сложных и затратных производственных технологий, или неоправданно высокие затраты на эксплуатацию, техническое обслуживание и ремонт – или не могут быть быстро заменены в случае серьезного нарушения цепи поставок. Столкнувшись с подобными реалиями, инженеры-проектировщики вынуждены возвращаться за кульманы и начинать проектирование продукта, по сути, заново. Но, используя инструменты видимости цепи поставок в реальном времени от поставщиков корпоративного программного обеспечения, таких как Aras, Oracle, Infor, SAP, Siemens, YuniquePLM и PTC, раскрывающие важные требования и узкие места в закупках, производстве и обслуживании, команды НИОКР могут (пере)проектировать продукты, которые можно вывести на рынок быстрее, лучше и дешевле – и c экономически эффективным обслуживанием.

В конечном счете усовершенствованные от начала и до конца процессы должны слиться в единую, отлаженную и плотно интегрированную комплексную систему, которая, в свою очередь, позволит группе исследований и разработок активно заинтересовывать и систематически задействовать потребителей. Но чтобы это стало возможным, компаниям нужно иметь еще и четко ориентированную на рынок стратегию развития и бизнес-модель, предусматривающую полную интеграцию перспективных разработок в текущую деятельность компании. Компания не может успешно реорганизовывать исследования и разработки в отрыве от всех остальных направлений своей деятельности, и как раз здесь веское слово должны говорить генеральные директора, обеспечивая практическую реализацию фундаментальных изменений в масштабах всей организации.

Рекомендации корпоративному руководству

Высшим и старшим руководителям отведена важнейшая роль в обеспечении гибкости, мобильности и рыночной ориентированности компании. В частности, взаимоотношения между НИОКР и другими функциональными подразделениями – отделами маркетинга и сбыта, развития бизнеса и производственно-технологическим – должны тщательно контролироваться. В отраслях, обслуживающих нужды корпоративных клиентов, отделы НИОКР должны брать на себя инициативу и становиться во главе перемен. В других секторах, в частности в производстве потребительских товаров и услуг, инициаторами изменений могут становиться отделы, отвечающие