Не усложняй! Управление проектами по методу P3.express - Дмитрий Аркадьевич Ильенков

происходит с проектами, особенно такими грандиозными, как олимпиады, чемпионаты и выставки: они заканчиваются и оставляют после себя заросли, заброшки и долги. Монреаль выплачивал их на протяжении 30 лет после проведения летней Олимпиады в 1976 году[50]. Самое смешное, что ни одной золотой медали Канада тогда не выиграла.

Такие истории – печальный пример неумения работать с выгодами.

Не хочется никого шокировать, но сами по себе проекты никому не нужны. Их запускают, чтобы получить какую-то пользу, те самые выгоды. Вряд ли вы будете строить себе дом, чтобы затем наблюдать, как он постепенно приходит в упадок и разваливается. Скорее всего, закладывая фундамент, вы о чем-то мечтали: пожить самим, подарить детям, сдать и получать доход, продать в подходящий момент.

Строить парки и стадионы на один раз, не задумываясь о том, как их будут использовать через пять лет и кто будет за все платить – дорогое удовольствие. И если ваша компания не может себе позволить проекты, которые в долгосрочной перспективе принесут только убытки, лучше научиться управлять выгодами – определять, отслеживать и максимизировать их, в том числе после завершения проекта.

Но вот незадача – кто будет работать с выгодами, если команда уже расформирована? Менеджер проекта в заказной разработке, например, обычно не отвечает ни за судьбу продукта, ни за дополнительные продажи клиенту.

Ответ: управлением выгодами после завершения проекта должен заниматься тот, кто изначально был в нем заинтересован. То есть спонсор. Для этого каждые 3–6 месяцев после закрытия проекта спонсору нужно проходить шаги:

G01 – Оценить выгоды;

G02 – Сгенерировать новые идеи;

G03 – Направить фокусированную коммуникацию.

Конечно, если спонсор проекта – это вице-президент крупной корпорации, рассчитывать, что он лично будет сидеть за таблицами, не приходится. Спонсор проекта может делегировать такие задачи, но ответственность все равно остается на нем.

Тем не менее, эти главы будут полезны не только топ-менеджменту компаний, но и руководителям проектов. Во-первых, на практике бывают разные ситуации – и работу с выгодами могут делегировать именно вам. Во-вторых, знание выгод – это ваше конкурентное преимущество: на собеседовании вы четко сможете объяснить, что принесли ваши проекты. В третьих, вы же хотите стать топ-менеджером?

G01 – оценить полученные выгоды

СПОНСОР (ИЛИ КТО-ТО ОТ ЕГО ЛИЦА) ДОЛЖЕН ПОТРАТИТЬ НЕСКОЛЬКО ЧАСОВ В КАЖДОМ ПОСТПРОЕКТНОМ ЦИКЛЕ, ИЗМЕРЯЯ ВЫГОДЫ, ПОЛУЧЕННЫЕ ОТ ПРОЕКТА.

Руководство P3.express

По статистике, только 52 % организаций отслеживают достижение выгод[51].

Перефразирую: почти половина компаний понятия не имеют, какую пользу приносят им завершенные проекты. Ну если только прикидывают на глазок.

Мои наблюдения, к сожалению, подтверждают эти цифры. Крупный банк провел организационную трансформацию и не знает, что она дала. Магазин запустил акцию, но как оценить ее успешность, никто не подумал. А сколько людей мне жаловались, что вообще не понимают, на что влияет их работа.

Не отслеживая выгоды, вы не знаете, какие проекты приносят больше пользы, куда стоит перенаправить внимание и от чего лучше отказаться.

Доля Coca-Cola на рынке США снижалась уже 15 лет. Пора было что-то менять. Весной 1985 года компания анонсировала изменение легендарной секретной формулы напитка. Слепые тесты, в которых приняли участие более 200 000 человек показывали однозначный результат: большинство предпочитали вкус «новой колы». Бинго! Было решено перейти на выпуск напитка с новым составом. Результат в каком-то смысле превзошел все ожидания.

Coca-Cola стала получать по 1500 звонков в день на горячую линию для потребителей – по сравнению с 400 ранее. Люди принялись создавать запасы газировки, а по всей стране стали возникать протестные группы с целью возвращения старого вкуса. Затем число звонков с жалобами достигло 8000 в день, продажи начали падать, Pepsi воспользовалась случаем и запустила рекламу, утверждающую, что Coca-Cola изменила формулу, потому что потребители предпочитают Pepsi. Актер Билл Косби, который долгое время был рекламным лицом компании, расторг сотрудничество, посчитав что продвижение «новой колы» сильно навредило его репутации. Через 79 дней после начала продаж компания сдалась и возобновила выпуск «классической колы». Теперь в бизнес-школах по всему миру этот кейс изучают как пример маркетингового провала.

Но я хочу отметить, что, ко всему прочему, это еще и пример возникновения негативных последствий (англ. disbenefits) от реализации проекта. Да, проекты приносят не только то, ради чего их запускают. Именно поэтому надо отслеживать выгоды – уточнять, чем же в итоге все закончилось. Классно, если у вашей компании есть миллионы преданных потребителей, которые сообщают о проблемах сразу. А что, если нет? Заметить неладное будет сложнее.

АНАЛИЗИРОВАТЬ НУЖНО НЕ ТОЛЬКО НЕГАТИВНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ, НО И ПОЗИТИВНЫЕ.

Какие выгоды получила Coca-Cola от проекта по запуску «новой колы»? Как минимум, сами продажи продукта, хотя и не такие существенные, как изначально планировалось. Всплеск интереса к «классике» и рост лояльности потребителей. Масштабную бесплатную рекламу, которая и сейчас продолжает работать. И, конечно, много новых знаний о рынке и поведении целевой аудитории.

«Мы поставили перед собой цель изменить динамику рынка сахарной колы в Соединенных Штатах, и нам это удалось – пусть и не так, как мы планировали», – сказал председатель правления и главный исполнительный директор Coca-Cola Роберто Гисуэта в 1995 году на мероприятии в честь 10-летнего юбилея «новой колы»[52]. Видите, они еще и отпраздновали свой провал!

Начните с оценки выгод, которые вы прописали в Резюме проекта, а затем взгляните на ситуацию шире и подумайте, принес ли проект еще какие-либо выгоды. Зачем? Чтобы извлечь больше пользы! Этим и займемся на следующем шаге.

G02 – сгенерировать новые идеи

ПОСЛЕ ОЦЕНКИ ПОЛУЧЕННЫХ ВЫГОД (G01) СПОНСОР ДОЛЖЕН ПРОВЕРИТЬ, ЕСТЬ ЛИ ВОЗМОЖНОСТИ ИХ МАКСИМИЗИРОВАТЬ. РЕЗУЛЬТАТОМ МОГУТ СТАТЬ НЕБОЛЬШИЕ ЗАДАЧИ ДЛЯ ОПЕРАЦИОННЫХ КОМАНД ИЛИ БОЛЬШИЕ ИЗМЕНЕНИЯ, КОТОРЫЕ В БУДУЩЕМ МОГУТ СТАТЬ НОВЫМИ ПРОЕКТАМИ.

Руководство P3.express

Вы здорово потрудились и узнали, как проект повлиял на компанию в целом. В принципе, на этом можно и успокоиться. Уже есть, что написать в годовом отчете, добавить в резюме и рассказать близким. Хороший вариант.

А еще можно пойти чуть дальше и подумать, как получить немного больше от проделанной работы. Это касается как извлечения выгод, так и минимизации негативных последствий.

Давайте посмотрим, что лично вы можете сделать, прочитав эту книгу.

Итак, у вас появились новые знания, что само по себе выгода и приятное достижение – вы молодец! Есть идеи, как максимизировать пользу от чтения?

Накидаю варианты:

1. Применить P3.express на ближайшем проекте.

2. Провести лекцию о методологии или мастер-класс в своей компании. Коллеги получат новые знания, а вы потренируетесь выступать.

3. Сделать доклад на конференции,