Не усложняй! Управление проектами по методу P3.express - Дмитрий Аркадьевич Ильенков

4. Провести вебинар с pmclub. Почти как конференция, но не надо выходить из дома. И аудитория теплая.

5. Опубликовать статью про P3.express, например, на Habr, vc.ru или в блоге pmclub. Тоже экспертный пиар, и вы всегда сможете поделиться ссылкой, если вас попросят рассказать о вашем опыте.

6. Пройти сертификацию P3.express Practitioner. Международный сертификат еще никому не помешал, а после чтения книги подготовиться проще.

И это точно еще не полный перечень возможностей! А теперь сравните варианты: закрыть книгу и забыть – или реализовать одну, а может и несколько идей из списка. Чувствуете разницу?

Также и с рабочими проектами. Пропуская этот шаг, компании не обращают внимания на простые способы получить больше прибыли, пиара и других бонусов. В итоге вкладывают ресурсы, чтобы найти новых клиентов, а не наладить работу со старыми, и выдумывают очередной продукт, вместо того, чтобы шире анонсировать или слегка доработать текущий.

Используйте возможности, которые есть здесь и сейчас. Например, зайдите в любимую соцсеть и сделайте обзор книги или оставьте отзыв.

ВАМ – ЛАЙКИ, ЛУЧИ ПОДДЕРЖКИ И БЛАГОДАРНОСТИ ОТ АУДИТОРИИ, ПОДПИСЧИКАМ – ПОЛЕЗНЫЙ КОНТЕНТ В ЛЕНТУ, А МНЕ – ЗАРЯД ПОЗИТИВА НА ГОД ВПЕРЕД.

G03 – направить фокусированную коммуникацию

ОТПРАВЬТЕ КОРОТКОЕ СООБЩЕНИЕ И РАССКАЖИТЕ ПРО ВЫГОДЫ, ПОЛУЧЕННЫЕ ОТ ПРОЕКТА, И ПЛАНЫ ПО ИХ МАКСИМИЗАЦИИ.

Руководство P3.express

Вы уже знаете, что такое выгоды и что такое фокусированная коммуникация. Сложите одно с другим – и получите шаг G03. Это последний шаг в P3.express, и он очень логичный.

Не все выгоды реализуются на протяжении или сразу после окончания проекта. Например, чтобы увидеть эффект от открытия общественного бассейна на здоровье горожан и их спортивные достижения, потребуется время, поэтому одной коммуникации F06 на Закрытии недостаточно.

Амбициозные профессионалы не любят работать «в стол» – и чем выше уровень сотрудника, тем острее стоит эта проблема: «белые воротнички» не работают руками, а потому редко видят результаты труда. Расскажу историю: на прошлый день рождения мои друзья Миша и Ксюша принесли ящик черешни. Они не просто нарвали ее сами, но еще и заплатили фермеру за возможность это сделать. Зачем? Отвечает Ксюша: «Дима, я директор по продукту в крупном финтехе. Результаты своей работы вижу через полгода. А здесь я утром встала, собрала ягоды, а вечером уже тебе их подарила».

НЕ ЛИШАЙТЕ КОМАНДУ И ДРУГИХ СОТРУДНИКОВ ВОЗМОЖНОСТИ ОЩУТИТЬ ЗНАЧИМОСТЬ СВОЕЙ РАБОТЫ – РАССКАЖИТЕ ВСЕМ, ЧТО БЫЛО ДОСТИГНУТО И КАК ЭТО ПОВЛИЯЛО НА КОМПАНИЮ.

Чем больше команда знает о выгодах, тем больше сможет предложить новых инициатив. Кроме того, будет понятнее, какие проекты сработают, а какие – нет.

G03 не отнимет много времени, особенно если брать пример с основателя «Додо Пицца» Федора Овчинникова. В своей фокусированной коммуникации после завершения проекта он написал всего одно предложение: «Первая партнерская кофейня Дринкит в Самаре вышла в прибыль в первый месяц работы!»[53] Коротко и понятно.

Вообще, блог Федора – кладезь фокусированных коммуникаций на все случаи: запуск проекта, промежуточные итоги, провалы и достижения. Все это написано без официоза, в коротких и четких постах с цифрами, фотографиями и искренними эмоциями. Одним словом, бесконечный источник вдохновения для тех, кто хочет написать сообщение о проекте.

Еще один простой способ сообщить о выгодах после проекта – это поделиться отзывами. Я регулярно просматриваю отзывы на наши продукты и пересылаю команде интересные истории. И сам возвращаюсь к ним, когда нападает тоска – чтобы вспомнить, ради чего мы с Лерой работаем.

Рисунок 30. Пример отправки отзыва в чат с командой

Я даже рекомендую завести вам папочку или чат, куда вы будете сохранять примеры сообщений, которые вас мотивируют. Чтобы, когда в следующий раз потребуется написать фокусированную коммуникацию, вам было, на что опереться, и правильные слова нашлись быстрее.

Раздел 10. Советы по внедрению

Прочитав эту книгу, вы изучили, как говорит наш ученик Илья Бураев, «ванильную версию P3.express» – ту, которая описана в руководстве. Это база, без понимания которой невозможно эффективно внедрить и использовать методологию.

Теперь, я хочу поделиться советами, которые помогут начать применять метод в работе и адаптировать его. Я не могу обещать, что будет просто, но я точно знаю, что будет интересно. Вы можете рассчитывать на мою поддержку и поддержку других практиков.

НЕ БОЙТЕСЬ И НЕ ЖДИТЕ ИДЕАЛЬНОГО МОМЕНТА ДЛЯ ИЗМЕНЕНИЙ. ИДЕАЛЬНЫЙ МОМЕНТ СОЗДАЕТЕ ВЫ САМИ.

Начните с пилота

Вы встречали людей, которые начинают новую жизнь с понедельника? Разом отказываются от вина и сладкого, бросают курить, садятся на диету и с книжкой в руках выходят в шесть утра на пробежку?

Обычно это ничем хорошим не заканчивается. По отдельности все начинания супер, но вместе они становятся для организма даже не стрессом, а просто апокалипсисом.

Похожее часто случается в корпорациях, проводящих масштабные трансформации огнем и мечом: вот так же с понедельника и по всем фронтам.

Процессы ломаются, инфраструктура не выдерживает. Люди, главная ценность любой компании, в шоке: «не дай Бог вам жить в эпоху перемен»[54]. Некоторые руководители рассуждают так: «Ну да, кто-то уйдет. Зато останутся те, кому с нами точно по пути». Циничная логика, но не вполне верная: останутся в первую очередь те, кому сложнее найти работу. А самые востребованные спецы быстро разойдутся. Частенько уходят сразу целыми командами.

Вторая проблема радикальных трансформаций: вы не учитесь. Меняя систему управления на 100 проектах одновременно, вы сразу наступаете на 100 граблей. Хорошо, если успеете разобраться с последствиями. Куда тут до извлечения уроков.

В общем, я сам не люблю рубить шашкой с плеча, и вам тоже не рекомендую.

Начните с малого. Запустите пилот.

Отберите от одного до трех проектов. Один – проще, но на двух-трех понятнее, какие проблемы воспроизводятся, а где сложности возникли случайно. К примеру, не нужно гадать, в чем дело: в вашей компании не прижились ревью, или менеджер замыкается, когда речь идет о проблемах.

ОЧЕНЬ ТРУДНЫЕ ПРОЕКТЫ НЕ БЕРИТЕ. ЭТО КАК ВПЕРВЫЕ В ЖИЗНИ ВЫЙТИ НА ПРОБЕЖКУ И СРАЗУ ПОПЫТАТЬСЯ ВЗЯТЬ ДЕСЯТКУ.

Допустим, у вас хватит дыхания, а сердце выдержит. Даже в этом счастливом случае вы обнаружите, что кроссовки надо было выбирать на пол-размера больше, хлопковые футболки промокают очень быстро, а бежать днем жарко. Так и в управлении проектами. Помимо самой методологии вам может потребоваться подкорректировать очень много чего: навыки фасилитации, софт, который вы