Уникально! Uniqlo. Как маленькое японское ателье стало одним из крупнейших продавцов повседневной одежды - Ким Сонхо

Схожую мысль высказывает и Накамура, бывший менеджер магазина в Харадзюку: «Я читаю книги по экономике, занимаюсь спортом и готовлю дома. Уверен, что забота о себе необходима для настоящего лидера. Если выкладываетесь на работе, но пренебрегаете собой дома – это жизнь вполсилы, и долго так не протянешь. Я стараюсь сохранять баланс и быть на высоте как в профессиональной сфере, так и в быту. Помимо этого, я изучаю афиши и витрины других брендов, наблюдаю за магазинами с точки зрения не только менеджера, но и президента компании. Я постоянно размышляю: “Может, стоит попробовать вот так?”, “Что еще можно предложить клиентам?”. Я регулярно изучаю статистику и держу под рукой отчет о продажах – анализирую его и ищу пути роста».

Векторное управление с четким направлением

Когда вы работаете или читаете лекции в крупной или успешной компании, чувствуете «невидимую силу». Это нечто трудноуловимое, но ощутимое – сила, направленная в одно русло. Я называю это векторным управлением.

Сила, необходимая для развития организации, исходит от людей, которые в ней работают. Но чтобы эта сила была продуктивной, ее нужно сфокусировать в одном направлении. Это не просто физическое усилие – это мысли, идеология, стремления и мотивация. Управление в данном случае – это умение задать курс, координировать усилия разных людей и направлять их к общей цели. Это также грамотное распределение ограниченных ресурсов ради эффективного движения – к клиентам и ради клиентов.

Именно здесь на сцену выходит лидер. Он должен ясно понимать, в каком направлении должна двигаться компания, и фокусировать усилия команды на создании клиентской ценности. Только тогда два человека смогут делать работу за троих, а пятеро – за десятерых. Это и есть сила, которой обладает только хорошо организованная компания. Ее вектор – это движение навстречу потребностям клиентов и вклад в развитие общества.

Двигаться в одном направлении – значит объединяться ради общей цели и подниматься к вершине одной и той же горы. Способов добраться до вершины множество – и именно поэтому нужны разные таланты. Но разнообразие путей не означает разрозненности. Единая цель требует согласованности: все должны двигаться в одну сторону, а не расходиться каждый в своем направлении. Один из сотрудников Uniqlo выразил это так: «Все бегут к цели. У нас всегда подчеркивается, что мы должны бежать вместе – никто не должен отвлекаться или смотреть по сторонам. Поэтому напряжение ощущается постоянно. Я никогда не видел в Uniqlo равнодушия».

Даже самый способный человек, если действует только ради собственной выгоды, не сможет повести за собой других. В конечном счете он утратит возможность реализовать свои таланты. Организация – это место, где обычные люди собираются, чтобы достигать выдающихся результатов. Там, где люди с разными навыками объединяются ради одной цели, возникает командная энергия, превосходящая сумму индивидуальных усилий.

Обычный человек не может внезапно выиграть марафон, пробежав дистанцию в 42,195 км. Однако команда хорошо подготовленных людей, обладающих разными навыками, способна установить впечатляющий рекорд. Кто-то умеет быстро подниматься в гору, кто-то – спускаться, кто-то хорош на ровной поверхности, кто-то – на пересеченной местности, кто-то – в скорости, а кто-то – в выносливости. Именно это разнообразие делает команду по-настоящему сильной.

Хидэнобу Санада, начавший свой путь с самых низов и достигший руководящей позиции, делится размышлениями о роли лидера в организации:

«Когда я стал выполнять ту же работу, что и обычные сотрудники, я завоевал их доверие, потому что понял, насколько тяжел труд в полевых условиях. В школе все было иначе: чтобы преуспеть, нужно было быть лучшим только для самого себя. Можно было быть одиночкой, как монах, и все равно быть на высоте. Но в мире бизнеса все работает по-другому. Здесь важно уметь вовлекать других, порой даже подталкивать их вперед, помогать им раскрывать лучшие качества. Нужно зажигать, вдохновлять, брать на себя ответственность и достигать результатов. Это не похоже на учебу, где можно добиться успеха в одиночку. Если не осознать этой разницы, можно застрять на уровне теоретических знаний и не суметь применить их на практике. Но когда вы работаете вместе, все становится проще и вы растете как команда».

Нельзя забывать, что бизнес – это командная игра и для победы необходимы самые разные люди. Чтобы добиться успеха, все должны действовать как единое целое.

Личностный рост невозможен без стремления внести вклад в развитие компании и общества.

Постоянное самосовершенствование должно идти рука об руку с общей целью.

Чтобы сформировать эффективную команду, ее участники должны:

• четко понимать свою цель и предназначение, которыми можно гордиться;

• уметь качественно выполнять свои обязанности и работать слаженно;

• знать и принимать правила, по которым живет организация;

• уметь распознавать сильные стороны, таланты и личные качества своих коллег – и вовремя использовать этот потенциал на благо общего дела.

Если вы нанимаете «удобного» человека, это может привести к краху организации

Чтобы создать компанию, в которой хотят работать талантливые люди, необходимо научиться правильно оценивать их потенциал. Если к тем, кто выкладывается по полной, и тем, кто почти ничего не делает, относятся одинаково – кто захочет работать в такой среде? В подобных условиях организация рано или поздно распадется.

«Всем лидерам Uniqlo, включая меня, стоит придерживаться принципа: нанимать людей, которые сильнее нас. Это и есть истинная роль лидера», – говорит президент Янаи. Он считает, что нужно отказаться от стремления нанимать людей, которыми легко управлять. На практике это непросто – нанять кого-то, кто, возможно, превосходит тебя. Но если руководитель опасается за свое положение и стремится сохранить контроль, он не сможет привлечь настоящие таланты. Такие страхи ведут к созданию среды, где ценятся «удобные», но не сильные сотрудники.

Развитие компании возможно, только когда руководители действительно занимаются обучением своих подчиненных. Если же они сосредоточены лишь на сохранении собственной зоны комфорта, развитие останавливается. Если они боятся амбициозных сотрудников, стремящихся к высоким целям, и не поощряют рост, формируется культура, в которой ценят покорность, а не потенциал. То же самое касается назначения «по знакомству» или «по региону» – это ведет к разобщенности команд, проблемам в коммуникации и потере эффективности. В результате организация теряет продуктивность и упускает возможности.

Чтобы избежать подобных проблем, Uniqlo внедрила систему справедливой и прозрачной коммуникации через регулярную оценку эффективности работы. Руководители оцениваются не только по результатам, но и по тому, как они развивают своих сотрудников. Открытость и объективность стали ключевыми принципами этой системы. Оценка проводится ежеквартально, и для ее проведения порой требуется до четырех-пяти совещаний руководства. Аоно, возглавлявший