Уникально! Uniqlo. Как маленькое японское ателье стало одним из крупнейших продавцов повседневной одежды - Ким Сонхо

Существенный вклад в формирование этой системы внесла реформа ABC, начавшаяся в июне 1998 года. Целью было изменить кадровую политику так, чтобы трансформировать мышление и поведение сотрудников. Это стало основой для обновления процессов разработки продукции и логистики, а в итоге – для глубокой перестройки всей системы управления и организации труда. Ключевой элемент реформы – передача большей ответственности менеджерам магазинов. Главной задачей стало формирование лидеров, способных самостоятельно ставить цели и добиваться их. Это усилило ценность сотрудников, работающих на передовой, – тех, кто ближе всех к клиентам и лучше всех понимает их потребности.

Ранее существовало мнение, что задача головного офиса – открывать как можно больше магазинов с минимальными затратами, обеспечивая единое качество товаров, обслуживания и процессов. Считалось, что именно сотрудники штаб-квартиры должны быть самыми компетентными. Сколько бы ни говорили, что даже сотрудники головного офиса должны выезжать в магазины, чтобы понимать, как все работает и что нужно клиентам, это было бесполезно для тех, кто не видел в этом ценности. Было решено, что реформирование штаб-квартиры следует начинать с людей, имеющих практический опыт работы с покупателями. Так началась реализация управленческих инноваций, сосредоточенных на менеджерах магазинов, ведь именно они находятся ближе всех к клиентам и понимают их реальные потребности. При этом компания не навязывает обязательный опыт в торговом зале для сотрудников офиса, а предоставляет четко структурированные возможности для его получения.

Система оценки в Uniqlo делится на два типа: поведенческую и результативную. Поведенческая оценка – это комплексная характеристика, включающая способность эффективно управлять как своими задачами, так и организацией в целом, оказывать позитивное влияние на коллег, другие отделы и компанию. В эту категорию также входит способность делиться опытом, выявлять и решать проблемы, генерировать идеи и распространять полезную информацию. Результативная оценка базируется на конкретных показателях: объеме продаж, прибыльности, качестве обучения и развития персонала.

Все сотрудники получают обратную связь по итогам оценки. В этом процессе могут выявляться проблемы – например, недостаточное взаимодействие с подчиненными, слабая мотивация команды или плохая поддержка в достижении целей.

Финальные результаты команды и степень достижения ею целей – главные показатели эффективности ее руководителя. Настоящее лидерство проявляется в умении взращивать людей, способных стабильно развиваться, добиваться результатов и вносить вклад в общее дело.

Uniqlo гордится не только справедливой системой оценки, но и справедливым вознаграждением. Ее важная особенность – отказ от зависимости от стажа или формального звания. Независимо от возраста и количества лет в компании, продвижение по службе получают те, кто демонстрирует высокий потенциал, достигает целей и вносит значимый вклад.

Начальник, отвечающий за оценку эффективности, записывает свои комментарии, после чего руководитель соответствующего подразделения выносит окончательное решение. По завершении процесса составляется общий список, позволяющий проверить обоснованность всех выставленных оценок. Оценщики также сверяют результаты друг друга, чтобы выявить возможные проявления личной предвзятости. В случае обнаружения таких отклонений они обсуждаются и корректируются. Этот подход позволяет свести к минимуму влияние субъективных взглядов руководителей отделов, групп и менеджеров на итоговую оценку конкретного сотрудника.

Каждый квартал сотрудники оцениваются по шкале из трех-семи уровней. На основе накопленных результатов принимаются решения о выплате премий и возможности повышения. Каждый сотрудник может объективно оценить себя, поскольку он сам формулирует цели и получает оценку в зависимости от своих достижений. Такая система считается справедливой: амбициозные цели предполагают более высокую оценку, а менее значительные – низкую.

Аттестация на повышение квалификации в Uniqlo проводится дважды в год. При высоких результатах оценивания можно подняться сразу на две ступени. Разумеется, возможно и понижение – в компании фиксируется больше как повышений, так и понижений, чем в большинстве других организаций. Тем не менее Uniqlo постоянно совершенствует систему оценки и вознаграждений, уделяя особое внимание справедливости. Внедряются передовые технологии и разрабатываются новые методы оценки тех сфер, которые ранее было трудно измерить. Компания продолжает развиваться именно за счет этой гибкости и стремления к объективности. Философия управления президента Янаи в вопросе карьерного роста предельно ясна:

«Компания предоставляет возможности тем, кто действительно усердно трудится. Эти возможности должны быть заработаны исключительно самим человеком».

В соответствии с базовой политикой головного офиса, управляющий магазином самостоятельно разрабатывает планы управления и логистики, проектирует торговое пространство и управляет всеми аспектами работы магазина. Более того, сотрудники поощряются к выражению мнений, даже если они расходятся с позицией штаб-квартиры. Менеджеры сами нанимают и обучают перспективных сотрудников, управляют кадровыми вопросами и оперативно реагируют на любые проблемы на уровне взаимодействия с клиентом.

Если в магазине возникает проблема, информация сразу же передается в головной офис, где оперативно вносятся необходимые корректировки – будь то изменение политики, дизайна, сервиса, процессов или последовательности действий. Принцип заключается в том, что обратная связь с торговых точек – приоритет, ведь именно сотрудники на местах лучше всех понимают клиентов. В Uniqlo верят: умные и способные люди работают не только в головном офисе – они есть в каждом магазине. Они не просто продают одежду, а создают продукт.

«Наша цель – обеспечить такой уровень сервиса, чтобы клиенты не ощущали разницы в обслуживании, независимо от того, в какой магазин они приходят». Для достижения этой цели в Uniqlo разработаны детальные инструкции и регламенты. Однако дело не только в том, чтобы им следовать, – важно уметь грамотно управлять процессами. Только в этом случае можно гарантировать одинаково высокий уровень обслуживания во всех магазинах сети.

В каждой торговой точке ассортимент, график работы и даже поведенческие особенности клиентов могут отличаться в зависимости от климата, локации и местного контекста. Поэтому оформление магазина должно адаптироваться к этим условиям. Унификация[23] расположения товаров или формата подачи вовсе не обязательна. Планировка, численность персонала, распределение смен и рабочие часы – все это может быть различным. Компания предоставляет магазинам автономию: они сами решают, какие товары заказывать, в каком объеме их хранить, как их выкладывать и как эффективно продавать.

Uniqlo осуществила переход от единообразного, пассивного управления к самостоятельности магазинов, связав эффективность работы менеджеров с их годовым вознаграждением. Менеджеры получают полномочия и несут ответственность в соответствии с собственными установленными целями. Уже с 25 лет, через два-три года после прихода в компанию, им доверяют реальные цели. Это обучение менеджменту, главная цель которого – подготовить настоящих лидеров.

Чтобы вдохновить начинающих управляющих, в компании выделили лучших топ-менеджеров. С конца 1990-х годов некоторые из них зарабатывают до 100 миллионов иен в год – внушительная сумма для людей 20–30 лет. Бонусы, зависящие от продаж, могут достигать до 200 миллионов вон. При низких показателях есть вероятность остаться без премии. Некоторые руководители,