Уникально! Uniqlo. Как маленькое японское ателье стало одним из крупнейших продавцов повседневной одежды - Ким Сонхо

С тех пор Uniqlo пришла к выводу, что лучшие менеджеры – это ключевое звено компании. Реформа, ориентированная на работу магазинов, стала основой для пересмотра всей системы оценки персонала. Сегодня в организации широко распространено мнение, что позиция управляющего магазином – лучшая из всех, поскольку она воспринимается и как отправная точка, и как возможная высшая цель карьерного роста. Компания поощряет такое мышление среди сотрудников, поддерживая стремление к управленческим ролям.

Полная меритократия распространяется на всех – от сотрудников торговых точек и штаб-квартиры до топ-менеджеров. В Uniqlo оцениваются заслуги каждого – даже тех, чья работа может быть не столь заметна с первого взгляда, но играет важную роль в общем результате. Для каждой должности предусмотрена система рангов и уровней. Изначально их было четыре-пять, но со временем компания расширила шкалу, и теперь существует более 10 уровней. Полномочия и обязанности сотрудника определяются его навыками и результатами работы. В управленческой структуре магазинов ранги варьируются от помощника управляющего до управляющего, затем – до ведущего управляющего и до титула «лучший из лучших». Это высший уровень. Уровень зарплаты также напрямую зависит от ранга, эффективности и результатов работы. По данным на 2013 год, менеджеры самого высокого класса зарабатывали более 500 миллионов вон, тогда как на начальном уровне – около 44 миллионов вон.

После работы в должности управляющего магазином следующим шагом в карьерной лестнице становится позиция супервайзера – менеджера, курирующего в среднем шесть магазинов. Средний возраст сотрудников на этой позиции составляет около 30 лет. Обычно повышение до этой роли получают те, кто начал карьеру управляющим магазином примерно в 25 лет. Кандидаты на должность супервайзера проходят отбор через собеседования и письменные тесты, аналогично процедуре назначения менеджеров магазинов. Следующим уровнем становится позиция руководителя блока, отвечающего за один из 15 региональных блоков по всей Японии. На этой должности человек контролирует около 50 магазинов с совокупным объемом продаж примерно в 30 миллиардов иен. Самым молодым сотрудникам на этой позиции около 25 лет, а средний возраст составляет 32 года.

При этом, достигнув уровня управляющего магазином, вы не ограничены только этим. Сотрудники могут выбрать развитие в других направлениях – в головном офисе, зарубежных филиалах или компаниях группы Fast Retailing. Это дает возможность получить разнообразный опыт, способствующий личностному росту.

«Команда мастеров» в работе

В апреле 1999 года Uniqlo открыла офис по управлению производством в Шанхае, а в сентябре того же года – в Гуанчжоу. Эти шаги стали частью стратегии по усилению производственного контроля и удовлетворению растущего спроса на продукцию. Поскольку около 90 % товаров Uniqlo производится в Китае, компания сосредоточила особое внимание на строгом управлении производственными процессами. Одновременно организация пригласила на работу мастеров – в основном квалифицированных специалистов и пенсионеров с многолетним опытом в японской текстильной отрасли. Более 200 таких экспертов были направлены в Китай для обеспечения высокого качества продукции. Количество производственных партнеров также было сокращено с 200 до 70 крупнейших и наиболее надежных фабрик для усиления контроля качества.

В то время текстильная отрасль Японии стремительно сокращалась, и у многих опытных мастеров не было возможности применять свои навыки. Uniqlo решила дать им шанс продолжить заниматься любимым делом и быть полезными. Условия работы были гибкими: каждый мог трудиться в меру своих сил и по собственному желанию. Компания заключала с мастерами как постоянные, так и контрактные соглашения, создавая атмосферу уважения и сотрудничества. Философия организации заключалась в том, чтобы производить качественную продукцию, выстраивая прочные партнерские отношения и предоставляя возможности для профессиональной реализации, одновременно способствуя развитию местных сообществ.

«Молодые – не всегда лучшее решение. Нам также необходимы опытные специалисты, которые точно знают, что делают», – отмечает президент Янаи. Он стремился привлекать талантливых и ценных людей, которые с удовольствием создают одежду и работают в команде. Одновременно он хотел дать вторую жизнь японскому ремесленничеству. Благодаря этому подходу значительно повысилось качество продукции, а вместе с ним – и лояльность покупателей, что стало мощным инструментом для стремительного роста компании.

На раннем этапе отправки мастеров на китайские фабрики представители посещали каждое производство по несколько раз в неделю. В то время как представители европейских и американских брендов приезжали лишь раз в год, команда Uniqlo с самого начала воспринимала фабрики как часть своей системы, проявляя активную вовлеченность. Однако на местах это встречало сопротивление. Женщины, работавшие на производстве и обладавшие определенным опытом, воспринимали вмешательство как посягательство на устоявшийся порядок. Они не знали бренд Uniqlo и, не понимая, зачем он предъявляет особые требования, откровенно выражали недовольство: «Что вы здесь забыли?» – почти в буквальном смысле. Они не были готовы воспринимать новые стандарты качества. В ответ на рекомендации говорили: «Мы знаем, что делаем», «Мы все делаем правильно» или «Это вмешательство нам не нужно». Казуаки Иида, отвечавший в то время за технологии материалов в команде мастеров Uniqlo, вспоминает:

«С 2000 года, поставив перед собой цель стать мировым лидером, мы создали “Команду мастеров”. Когда я впервые приехал на китайский завод, там практически отсутствовала концепция организации, и мы столкнулись с серьезным сопротивлением как в вопросах управления производством, так и в техническом сопровождении, не говоря уже о контроле качества».

Проработав 21 год в текстильной промышленности, Иида стал настоящим экспертом по материалам, прекрасно разбирающимся в свойствах самых разных тканей. Однако – даже если человек обладает глубокими знаниями – чтобы обучать других, требуется особое терпение и искренняя любовь к своему делу. Это возможно только при наличии готовности делиться, жертвуя своим временем и силами, с настоящим «духом служения». Другой мастер, работавший в то же время в Китае, вспоминает:

«Мне приходилось объяснять все, опираясь на конкретные цифры, чтобы добиться доверия. Важно было показать результаты. Мы упорно трудились, чтобы продемонстрировать, чего можно достичь, если снизить уровень отходов, устранить потери и дефекты в процессе. Мы проявляли терпение, пока не убедили работников производства, наглядно продемонстрировав, сколько денег можно сэкономить, изменив подход к работе».

Процесс производства технически сложных деталей находился под ежедневным контролем команды мастеров. По мере того как система оттачивалась, а качество продукции улучшалось, росла и производительность. Вслед за этим закономерно увеличивались зарплаты и премии. Однако важны были не только финансовые показатели. Улучшение бытовых и трудовых условий на фабриках способствовало снижению усталости сотрудников, и это напрямую отразилось на их отношении к работе.

Местные сотрудники начали иначе воспринимать происходящее: они увидели реальный рост качества продукции и эффективности труда. Настроение на фабриках улучшилось, а коллектив стал более сплоченным. Когда стало известно, что эти фабрики производят высококачественные изделия, компании из Европы и США начали обращаться к ним за услугами аутсорсинга. Коэффициент использования фабрик увеличивался, а их размеры постепенно росли.

Uniqlo и ее партнерские фабрики продолжают активно