Уникально! Uniqlo. Как маленькое японское ателье стало одним из крупнейших продавцов повседневной одежды - Ким Сонхо

инвестировать в оборудование. Отчасти это связано с высокой скоростью окупаемости при массовом серийном производстве, но ключевую роль играет доверие между компанией и ее поставщиками. Это доверие позволяет строить долгосрочные партнерства. Мастера отмечают, что работают с «ощущением срочности», понимая: любая ошибка на крупной фабрике может повлечь за собой потерю работы для десятков тысяч людей. Это чувство ответственности и миссии связывает мастеров с организацией и мотивирует вкладываться в общее дело.

«Мы не снижаем стоимость доставки только потому, что объем заказов увеличился после заключения контракта. Вместо этого мы направляем эти средства на инвестиции в оборудование и повышение качества работы фабрик – чтобы вместе развиваться». Этого принципа Uniqlo придерживается с первых дней своего существования.

В то время как европейские и американские компании часто заключают контракты с десятками или сотнями фабрик для снижения рисков, а затем в любой момент могут расторгнуть соглашения или перенести производство, не вкладываясь в развитие партнеров, Uniqlo идет другим путем. Некоторые бренды сотрудничают с 500 фабриками одновременно. Uniqlo же сознательно ограничивает число партнерских производств до 70, делая ставку на настоящее, устойчивое и взаимовыгодное партнерство.

Как говорит компания: «Это не сделка, а совместный путь».

Томао Иида, бывший руководитель шанхайского офиса отметил:

«Бизнес – это нечто большее, чем просто невидимая экономическая активность. Условия меняются, возможности заработать исчезают, и, если упустить момент, организация может потерпеть крах. Если не будем создавать новые формы сотрудничества, они никогда не возникнут. Мы рассматриваем малые и средние предприятия, а также субподрядчиков как полноценных партнеров. Мы вместе исследуем, размышляем и находим решения».

Он также добавил:

«У Uniqlo высокие стандарты качества. Чтобы им соответствовать и поддерживать их, необходимо выстраивать отношения, основанные на полном доверии и взаимной ответственности. Наша компания берет на себя обязательство полностью выкупать и реализовывать всю продукцию, произведенную по ее заказу. Это было бы невозможно без прочной базы доверия».

В Uniqlo понимают: организация сможет продолжать устойчиво развиваться только при одном условии – если заслужит безоговорочное доверие клиентов, предлагая им продукцию высокого качества.

Одним из самых популярных товаров на протяжении многих лет остаются джинсы. Еще в ранней рекламе, где сообщалось, что компания продает джинсы по цене 2900 иен, уже ясно прослеживались цели, подход к бизнесу и отношение сотрудников к своей работе. Это был не просто рекламный слоган – он отражал суть философии Uniqlo и стал источником профессиональной гордости для многих работников. Именно это чувство миссии и вовлеченности помогает им преодолевать многочисленные испытания. В одном из интервью президент Янаи сказал слова, которые ярко иллюстрируют его страсть к делу:

«Швейная промышленность по своей природе нестабильна. Возможно, это прозвучит самоуверенно, но мы искренне гордимся тем, что производим, и тем, как ведем бизнес. Наша продукция находится где-то между товарами первой необходимости и модой, а возможно, включает в себя и то и другое. Мы стремимся к тому, чтобы люди чувствовали: без наших вещей их повседневная жизнь уже не будет прежней».

Устойчивый рост обеспечивается благодаря людям

Один из типов сотрудников, которых лидеры опасаются больше всего, – это те, кто лишь притворяется. Честность – основа любого управления и доверительных отношений как с клиентами, так и внутри самой компании. Гораздо важнее работать с человеком, который разделяет правильные ценности и ориентирован на долгосрочное развитие, чем с тем, кто показывает хорошие результаты здесь и сейчас. Навыки и опыт можно приобрести через обучение и практику, тогда как изменить искаженную систему ценностей сложно.

В Uniqlo ищут тех, кто обладает правильными установками и готов трудиться, чтобы развиваться. Даже физические ограничения не мешают добросовестной работе, но если у человека нарушены базовые ценности, то, каким бы умным он ни был, раскрыть подлинный потенциал ему не удастся.

Президент Янаи читает книги Питера Друкера и других авторов по менеджменту, активно применяя полученные знания на практике. Его экземпляры книг исписаны заметками: он привык фиксировать идеи и мысли, возникающие в процессе чтения. Даже если какая-то идея помогает ему в решении текущей задачи, он тщательно записывает, чтобы в будущем можно было легко к ней вернуться и повторить. Это говорит о его постоянной концентрации на стратегии развития компании и размышлениях о том, каких людей стоит привлекать в организацию, чтобы создать среду, в которой все будут чувствовать себя счастливыми и реализованными. Он убежден, что именно в процессе глубокого анализа и наблюдения можно найти подсказки к созданию такой корпоративной культуры, где таланты и способности сотрудников раскрываются максимально полно. Это выражение его человекоориентированного стремления к управлению, на котором также строят свою философию многие выдающиеся руководители и успешные компании. Одной из таких нестандартных инициатив стало решение нанимать сотрудников с ограниченными возможностями, обладающих потенциалом к развитию. Это демонстрирует приверженность философии равных возможностей, в которой нет места дискриминации по признакам расы, национальности, пола или физического состояния. Так Uniqlo перевернула общественное мнение.

После тщательного обсуждения этой инициативы внутри компании было принято решение не усложнять процесс, а подойти к нему просто и прагматично. В результате появилось заявление:

«С 2001 года мы будем нанимать по одному человеку с ограниченными возможностями в каждый магазин. Таким образом, мы сможем просто решить вопрос их найма».

Вскоре после этого Uniqlo приняла на работу глухого сотрудника в один из магазинов на Окинаве в рамках пробного проекта. Эта инициатива вызвала неоднозначную реакцию – звучали сомнения: «На обучение уйдет слишком много времени», «Кто будет за это отвечать?», «Это замедлит рабочие процессы», «Пострадает качество обслуживания клиентов», «Коммуникация станет сложнее» и так далее. Однако, вопреки опасениям, проведенный анализ показал: в тех магазинах, где работали сотрудники с ограниченными возможностями, уровень клиентского сервиса действительно вырос.

«Несмотря на страхи, это способствовало формированию корпоративной культуры, основанной на единстве, взаимопомощи и внимательности. И, к всеобщему удивлению, качество обслуживания клиентов улучшилось».

Как позже рассказывал один из представителей Uniqlo, несмотря на первоначальные тревоги, этот шаг дал мощный толчок к росту всей команды. Усилилось чувство командной сплоченности: если кто-то сталкивался с трудностями, коллеги охотно предлагали помощь. Сотрудники стали внимательнее относиться друг к другу и к окружающей обстановке. Многие признались, что именно коллеги с ограниченными возможностями ежедневно вдохновляли их, подавая пример. Более того, они чувствовали, что не только сами получают поддержку, но и отдают в ответ.

Это подтолкнуло компанию к расширению программы трудоустройства людей с ограниченными возможностями, что стало ярким выражением социальной ответственности. Среди крупных компаний с численностью персонала свыше пяти тысяч человек Uniqlo заметно выделяется. Уже в 2002 году – спустя всего год после начала инициативы – уровень занятости людей с ограниченными возможностями в компании превысил 6 %, а к 2008 году достиг