Бережливые инновации: Делать лучше с меньшими затратами - Джайдип Прабху

Как только Трамп вернулся к власти в качестве президента США в 2025 году, он ввел колоссальные тарифы на товары, импортируемые в США. Эти тарифы способствовали релокализации промышленного производства в США и Европе. Опрос Capgemini в марте 2025 года показывает, что почти 60% американских компаний быстро релокализуют свое производство в США, несмотря на высокие затраты; 65% руководителей снижают зависимость от китайских продуктов и видят внутреннюю безопасность более приоритетной, чем конкурентоспособность по затратам.

Все больше американских компаний принимают решоринг не только по геополитическим причинам. Действительно, стремящиеся к гибкости американские компании и экологически ответственные малые предприятия практикуют решоринг ради экономических, социальных и экологических выгод. Давайте рассмотрим эти выгоды со стороны предложения, а затем со стороны спроса в цепочке создания ценности.

Американские транснациональные корпорации уже закупают сырье и продукцию у местных поставщиков для своих предприятий на развивающихся рынках в рамках стратегии локализации бизнеса; помимо выполнения формальных требований по максимальному использованию местных ресурсов, такой подход способствует и удешевлению, и устойчивости продукции. Эта тенденция становится более очевидной и в зрелых экономиках, где закупки у поставщиков, расположенных рядом с заводами, снижают затраты, риски и выбросы углерода. Некоторые дальновидные американские компании, такие как Danone North America (DNA) – ведущая компания по производству молочных продуктов, – идут еще дальше и помогают своим американским поставщикам также закупать продукцию локально.

Учитывая, что 50% кормов для животных, используемых американскими фермерами, импортируется, поставщики молока Danone уязвимы к волатильности цен и нарушениям цепей поставок, не говоря уже об экологическом воздействии. Вот почему DNA работает со своими американскими фермерами, ища способы закупать почти все их корма для животных из источников, максимально близких к их фермам. Тем самым Danone снижает затраты и углеродный след в своей базе поставок, одновременно делая ее стабильной и гибкой (в главе 4 мы расскажем, как Danone ведет устойчивые и регенеративные сельскохозяйственные практики в США).

Наряду с крупными промышленными американскими корпорациями, например DNA, в роли лидеров в этой области выступают и розничные торговые сети. В 2013 году, к примеру, сеть Walmart, являвшаяся на тот момент крупнейшим в США импортером потребительских товаров, обязалась к 2015 году увеличить продажу продукции американского производства. В 2013 году Walmart пообещала к 2023 году закупить приблизительно на $250 млрд товары, которые производятся, закупаются или выращиваются в США и могут помочь создать в этой стране 1 млн новых рабочих мест. В 2021 году Walmart укрепила свои обязательства по производству в США, объявив, что в течение следующего десятилетия закупит еще на $350 млрд продукты американского производства. Согласно опросу 2022 года, 59% потребителей из поколения бэби-бумеров и 45% поколения Z в США предпочитают продукты от местных производителей.

Совместное использование производственных мощностей и ресурсов

Вместо того чтобы позволять своим производственным мощностям и цепям сбыта простаивать, некоторые производители теперь предлагают их в аренду другим компаниям, в том числе и конкурентам. Начало этой тенденции было положено довольно давно – в Африке и Индии, где операторы сотовой связи, несмотря на острую конкуренцию между собой, совместно строили и эксплуатировали сети вышек, – а сегодня такая практика повсеместно прижилась и в развитых западных странах. Дальше – больше: например, Ericsson и Philips объявили о начале реализации взаимовыгодного проекта по совмещению систем уличного освещения с вышками сотовой связи. Сотрудничество основано на включении компактных антенн мобильной связи в энергосберегающие светодиодные лампы уличных фонарей для обеспечения повсеместного уверенного приема сигнала.

Также западным фирмам есть чему поучиться у африканских аптечных сетей, «севших на шею» цепям распространения продукции компании Coca-Cola и использующим холодильное складское оборудование и автомобили-рефрижераторы пищевиков для хранения и быстрой доставки в удаленные деревни жизненно важных лекарств. Борьба за доминирование на общих рынках сбыта не мешает таким заклятым конкурентам – производителям шоколадно-кондитерских изделий, как Hershey и Ferrero, работать в рамках партнерского соглашения о совместном использовании складских помещений и транспортно-логистической инфраструктуры в масштабах всего североамериканского континента, поскольку обе компании в равной мере выигрывают от экономии на транспортных расходах, а также сокращают выбросы CO2. Компания из Сиэтла FLEXE стремится стать Airbnb в сфере складов: на ее облачной P2P-платформе компании могут делиться своими избыточными складскими мощностями с другими компаниями, ищущими место для хранения. FLEXE сообщает, что ее клиенты сэкономили $19 млн капитальных затрат за три года и увеличили свою выручку на $47,5 млн всего за год.

Во многих отношениях эти разработки являются B2B-эквивалентом экономики совместного потребления. Точно так же, как Airbnb и Uber стали пионерами экономики совместного потребления C2C (потребитель – потребителю), стартапы нового поколения разработали цифровые платформы, которые позволяют компаниям торговать и делиться активами цепи поставок, объектами и даже рабочей силой. Например, рынки производства по требованию, такие как Xometry, Fictiv и Laserhub, используют ИИ для быстрого соединения крупных компаний с небольшими производителями с простаивающими заводскими мощностями для изготовления высококачественных нестандартных деталей по более низкой цене. Yard Club, теперь – часть Caterpillar, позволяет строительным компаниям сдавать в аренду свое простаивающее оборудование другим компаниям. А используя FlOOW2, больницы в Нидерландах и Канаде могут делиться своим медицинским оборудованием и объектами друг с другом, используя тем самым свои активы по максимуму и поддерживая удовлетворенность пациентов. «Недоиспользуемые активы вроде транспортных контейнеров, транспортных средств, оборудования, энергии или складских помещений представляют собой неиспользованные возможности для продажи "в качестве услуги"», – отмечает Роб Барретт, руководитель по цепям поставок KPMG в США.

В следующей главе вы узнаете больше о B2B-шеринге, то есть о том, как компании могут делиться своими отходами, активами, сотрудниками, клиентами и даже интеллектуальной собственностью в интегрированной синергетической экосистеме.

Решение «проблемы последнего километра»

Выполнение заказов клиентов из глухих, особо удаленных местностей часто оказывается весьма непростой задачей. Так называемая проблема последнего километра существует и будет существовать, поскольку компаниям невыгодно обеспечивать свое физическое присутствие (например, в виде мини-отделения банка или небольшого розничного магазина) в малолюдных местах, где их услугами будут пользоваться считаные клиенты. Для «обходного» решения этой проблемы на рынках развивающихся стран все чаще применяются инновационные модели дистрибуции продуктов и услуг через доверенных представителей из числа местных жителей или многоуровневые сети. Сюда относится, в частности, и тактика предложения микрофинансовых услуг через «магазины за углом» (так, например, действует в Кении M-PESA) или агентов – распространителей потребительских товаров среди соседей по месту жительства (например, проект Shakti компании Unilever, народная сеть из примерно 160 000 женщин-торговцев в индийских деревнях, и Eye Mitra, сеть распространения корректирующих очков компании Essilor, реализуемых в Индии, Бангладеш, Кении и Индонезии).

Американские компании могут использовать такие сети для решения проблемы последнего километра в США и