Бережливые инновации: Делать лучше с меньшими затратами - Джайдип Прабху

Подход Гора фундаментально отличается от того, который, как правило, берут на вооружение быстро развивающиеся молодые фирмы, впервые сталкивающиеся с рыночными осложнениями. Большинство реагирует на проблемы пропорциональным их масштабам усложнением внутриорганизационной структуры. Но, как показал опыт Гора, делать нужно прямо противоположное – предельно все упрощать, чтобы добиться максимума возможного от своих людей.

Этот урок был в полной мере усвоен Ивом Морье[45] из BCG, страстным сторонником максимального упрощения организационной структуры. Он утверждает, что современный бизнес настолько «головокружительно переусложнен», что сотрудники попросту теряются от «чувства собственной никчемности и ненужности». Вопреки всем технологическим достижениям производительность остается на крайне низком уровне. Морье полагает, что старые представления об организации труда, основанные на мышлении категориями структур и процессов, заводят менеджеров в тупик еще большей разобщенности и толкают их к излишнему усложнению организаций по структурно-функциональным признакам. К примеру, столкнувшись со слабой координацией между работой клиентских и служебно-административных отделов, фирмы не находят ничего лучшего, чем создать между ними промежуточный координирующий отдел, не понимая, что тем самым они лишь добавляют еще одно нефункциональное звено в свою и без того работающую неэффективно организационную структуру.

Морье считает, что старая, витиеватая и одновременно закостеневшая организационная модель отжила свое, и предлагает взамен нее собственную, основанную на правилах «гениальной простоты». И первое из этих правил заключается в том, чтобы «понять, чем реально занимаются ваши коллеги».

По его словам,

…решение не в том, чтобы расчерчивать всё новые клетки и соединять их линиями со стрелочками… Решение – в сотрудничестве. Когда люди совместно работают над общей задачей, они затрачивают меньше ресурсов. Когда мы работаем по отдельности, нам требуется больше времени, больше оборудования, больше услуг, больше расходных материалов и прочего инвентаря. А кто за все это платит? Акционеры? Потребители? Нет! Мы сами, сотрудники, и расплачиваемся за все перегоранием, стрессами и, в итоге, капитуляцией[46].

Две трети рабочей силы США – 67% сотрудников! – не вовлечены в работу: они отдают компаниям свое время – но не энергию и увлеченность. Создавая гибкую организацию, компании могут обеспечить возможность всем своим сотрудникам проявлять инициативу, раскрывать лучшее в их личностях, лучше взаимодействовать с коллегами и клиентами и целенаправленно вносить вклад в свою компанию. По данным McKinsey, гибкие организации на 70% чаще могут похвастаться крепким «организационным здоровьем», что повышает их долгосрочную производительность. Гибкие организации располагают более вовлеченными потребителями и сотрудниками и создают инновации быстрее, лучше и дешевле. Это объясняет, почему 75% из 2500 бизнес-лидеров, опрошенных McKinsey, считают организационную гибкость главным приоритетом, а 40% из них находятся в процессе трансформации своей организации в сторону оптимальной гибкости.

Наше исследование показывает, что западноевропейские компании добились большего успеха в создании и поддержании гибких организаций, чем их американские коллеги. Во Франции, например, многие ведущие местные компании, такие как Decathlon, Michelin, MAIF и Axa, переосмыслили себя как «освобожденные предприятия» – гибкую, гуманистическую организационную модель, популяризированную Исааком Гетцем и Брайаном Карни. США отстают от Европы в организационной гибкости, потому что американским лидерам трудно отказаться от своего образа «героического» гендиректора: они не желают отказываться от власти и децентрализовать само лидерство.

По-настоящему гибкая организация – это не просто «плоская структура» без менеджеров среднего звена, а такая, в которой каждый сотрудник является лидером. Гендиректорам США и их топ-менеджерам стоит взять пример с Эми Эдмондсон, профессора лидерства в Гарвардской школе бизнеса и автора книги «Работа без страха», которая объясняет, как обеспечить лидерство «снизу вверх» в гибкой компании: «Быть менеджером – это официальная должность. Но лидерство – это функция. Лидерство – это деятельность, которой может заниматься кто угодно. Лидерство с большой буквы "Л", может быть, это гендиректор или руководитель бизнес-подразделения. Но лидерство с маленькой буквы "л" – это мелочи, которые вы делаете, чтобы изменить ситуацию, повлиять на других… Даже подчиненный может проявлять лидерство, которое делает вашу рабочую жизнь лучше».

Рекомендации корпоративному руководству

Есть несколько вещей в цепи организации поставок, производства и сбыта, требующих от компаний максимальной гибкости в плане использования активов и ресурсов.

Переводите управление процессами, активами и ресурсами в цифровой формат

Более 40% производителей обеспокоены недостаточной интегрированностью различных проектов НИОКР и цепей поставок. Ситуацию можно значительно улучшить, используя недорогие цифровые системы управления производством, цепями поставок, маркетингом, продажами и поддержкой клиентов, а на следующем этапе предусмотреть интерфейсную интеграцию этих информационных систем управления с системами внешних партнеров. Например, раньше инженеры – проектировщики автомобилей вынуждены были отправлять созданные в системе автоматизированного проектирования (САПР) чертежи и спецификации поставщикам комплектующих заказными письмами или через курьерские службы. Современные же системы компьютерного моделирования, предлагаемые торговцами управлением жизненного цикла продукта – такие, как 3DEXPERIENCE от Dassault Systèmes, Teamcenter от Siemens и Windchill от PTC, – позволяют ваять виртуальные прототипы на онлайн-платформах при непосредственном участии внешних поставщиков различных узлов и деталей, что позволяет в несколько раз сократить затраты времени на полное завершение цикла проектирования. Аналогичным образом в режиме онлайн сегодня можно отслеживать и статус загрузки производственного оборудования, и местонахождение грузового транспорта – и оперативно перераспределять роли и задачи на всех этапах производственного цикла. По данным Американского общества обеспечения качества (ASQ), к настоящему времени лишь 13% производителей добились полной цифровой интеграции своего заводского оборудования в единые, централизованно управляемые комплексы. А ведь (по данным того же ASQ) у производителей, создавших единые цифровые сети управления, производительность в среднем на 82% выше, а показатели удовлетворенности потребителей – на 45% выше, чем у остальных.

Марибель Лопес, глава частной фирмы Lopez Research, консультирующей крупнейшие мировые компании по вопросам цифровых стратегий, рекомендует производителям использовать все более удешевляющиеся технологии интернета вещей, такие как сенсоры и обработка изображений, и передовые технологии ИИ-анализа не для совершенствования старых производственно-технологических процессов, а для их радикальной трансформации в соответствии с новой моделью, обеспечивающей «экспоненциальный рост динамичности». Например, мотоциклетные заводы Harley-Davidson сегодня позиционируются как «самосознающие» и «саморегулирующиеся». Бо́льшая часть оборудования имеет цифровую прошивку, и режимы работы станков-автоматов (например, обороты вентиляторов красочно-сушильных камер) непрерывно контролируются и оптимизируются программным обеспечением. При выявлении любых отклонений по ключевым показателям (влажности, температуре, оборотам) центральная система управления автоматически перепрограммирует умное оборудование, что позволяет избежать дорогостоящих остановок на переналадку.

Благодаря интернету вещей завод Harley-Davidson в Йорке, штат Пенсильвания, значительно сократил время, необходимое для производства индивидуализированных мотоциклов (с 21 дня до всего шести часов), что сэкономило производителю $200 млн операционных расходов. McKinsey считает, что, внедрив интернет вещей на своих заводах, производители могут получать от $5,5 трлн до $12,6 трлн экономической ценности ежегодно к 2030 году.

Производители должны также вести непрерывный мониторинг и анализ данных интернета вещей с использованием ИИ по отрасли с целью своевременного выявления возможностей для совершенствования своей работы и предвосхищения возможных эксплуатационных проблем и неисправностей производственного оборудования с